IIA-Armenia annual meeting

ՆԱԻ-Հայաստանի հոբելյանական՝ 2017թ. տարեկան հանդիպում

Հարգելի անդամներ,

Տեղեկացնում ենք, որ Աղվերանի “Արթուրս” համալիրում տեղերն արդեն լրացել են, ուստի նոր գրանցվող անդամների գիշերակացը կկազմակերպվի “Քրիսթալ ռեզորթ”-ում, եթե արդեն գրանցվածներից հրաժարվողներ չլինեն:

Ուրախ ենք տեղեկացնել, որ ս.թ. նոյեմբերի 18-ին Աղվերանի «Արթուրս» համալիրում տեղի կունենա ՆԱԻ-Հայաստանի կոնֆերանսը, իսկ նոյեմբերի 19-ին՝ ՆԱԻ-Հայաստանի Տարեկան ժողովը:

Կոնֆերանսին, որպես հրավիրված բանախոս, հանդես կգա Ֆիլ Թարլինգը, QIAL, CRMA, CIA, Governance and Control Mentor and Coach at Tarling Assurance & Control Services (ամբողջական նկարագիրն այստեղ):

Հրավիրված են նաև բանախոսներ հանրային և մասնավոր հատվածներից, ովքեր Ինստիտուտի անդամներին կներկայացնեն իրենց փորձն ու մոտեցումները:

Կոնֆերանսին կհաջորդեն պաշտոնական ընթրիքը և այլ ժամանցային միջոցառումներ, որոնց ընթացքում Ինստիտուտի անդամները հնարավորություն կունենան ծանոթանալ և հաղորդակցվել միմյանց հետ:

 

Հարցերի դեպքում խնդրում ենք գրել մեզ info@iia.am էլեկտրոնային հասցեով:

Հարգանքով,

ՆԱԻ-Հայաստան

Օրակարգ

Նոյեմբերի 18, կոնֆերանս
«Ամեն ինչ սկսվում է կառավարումից»

11 : 00 Բացման խոսք

Արա Չալաբյան, MBA, FCCA, CIA, CRMA, CRISC

ՆԱԻ-Հայաստան նախագահ

11 : 10 Ինչպես նպատակները կապեցինք թիմի մոտիվացիայի հետ

Արա Չալաբյան, MBA, FCCA, CIA, CRMA, CRISC

ՆԱԻ-Հայաստան նախագահ

12 : 00 Ներքին աուդիտի ապագան

Ֆիլ Թարլինգ, QIAL, CRMA, CIA

13 : 00 Սուրճի ընդմիջում
13 : 15 Կառավարումկլոր սեղան

Արա Չալաբյան՝ մոդերատոր

Վարդան Արամյան

Հակոբ Անդրեասյան

Ֆիլ Թարլինգ

14 : 30 Ճաշ
15 : 30 Աուդիտ կոմիտեի կարևորագույն թեմաները 2017թ. և ապագայի համար

Ֆիլ Թարլինգ, QIAL, CRMA, CIA

16 : 30 ՏՏ կառավարում – կլոր սեղան

Կոմիտաս Ստեփանյան՝ մոդերատոր

Մարինե Ղուշչյան

Սամվել Մարտիրոսյան

Հայկ Քարամյան

Ալեքսեյ Կիմ

19 : 00 Գալա – ընթրիք

Նոյեմբերի 19, տարեկան ժողով

11 : 00 ՆԱԻ-Հայաստան անդամների տարեկան հանդիպում*

*Միայն Տարեկան ժողովին (նոյ.19-ինմասնակցությունն անվճար է, որի համար ցանկության դեպքում ինստիտուտի կողմից կտրամադրվի տեղափոխում:

 

Մասնակցության արժեք

Ոչ անդամ՝

40,000 ՀՀ դրամ

Անդամ՝

20,000 ՀՀ դրամ

Մասնակցության համար խնդրում ենք կատարել բանկային փոխանցում:

Գնի մեջ ներառված է

* Մասնակցություն կոնֆերանսին
* Տեղափոխում
* 1 անձի գիշերակաց
* Նախաճաշ
* Ճաշ
* Բանկետ
* Սուրճի ընդմիջում
* Փակ լողավազան
* Սեղանի թենիս
* Բիլիարդ
* Մարզասրահ
* Վոլեյբոլ
* Ֆուտբոլ

Միջոցառման գլխավոր գործընկեր

Մշակութային կաղապարներ. Ղեկավարի վախերը

Հայաստանի Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի նախագահ Արա Չալաբյանը տրամադրել է իր նոր հոդվածը, որում անդրադառնում է ղեկավարների վախերին, որոնք խոչընդոտում են ժամանակին համաքայլ շարժվել:

Այսօր մենք՝ որպես հասարակություն, կանգնած ենք մի շարք լուրջ մարտահրավերների եւ ըստ այդմ՝ փոփոխությունների հրամայականի առաջ: Ամենատարբեր ոլորտներում՝ սկսած պետական կառավարման ոլորտից, վերջացրած մասնավոր բիզնեսով, հասարակական եւ սոցիալական ոլորտներով, մեր բարեփոխումները կաղում են: Բոլոր ոլորտներում տեսանելի են արժեքային համակարգում արմատացած խոր խնդիրներ, որոնք հնարավոր է հաղթահարել մշակութային (բառի լայն իմաստով) տրանսֆորմացիայի միջոցով:

«Արդյոք ղեկավարը միշտ ճի՞շտ է» հոդվածից հետո, որտեղ անդրադարձել էի մշակութային մարտահրավերներին, որոշեցի գրել մեր առօրյա կյանքում հանդիպող միֆերի մասին, որոնք սերտ կապված են նշված մշակութային ավանդույթների հետ: Միֆերը կամ առասպելները ծնվում են վախերից: Դեռեւս հնագույն ժամանակներում, երբ մարդիկ չէին կարողանում բացատրել ինչ-որ երեւույթներ, առասպելներ էին հյուսում դրանց շուրջ: 

Առաջին հոդվածն այս շարքից ղեկավարների վախերի մասին է: Այդ վախերն արդարացնելու համար նրանք առասպելներ են հնարում, որոնք դառնում են կարծրատիպ: Այդ կարծրատիպերը դանդաղեցնում են որոշումների կայացման եւ կատարման գործընթացը, քանի որ բոլոր շահառու կողմերը չեն ներգրավվում եւ իրենց սեփականատեր չեն զգում:

Առասպել 1. Ղեկավարը պետք է խիստ լինի, որպեսզի կարգուկանոն լինի

Դեռեւս խորհրդային ժամանակներից ընդունված է մտածել, որ լավ ղեկավարը խիստ ղեկավարն է, որն ապահովում է կարգ ու կանոն, առանց որի ամեն ինչ հսկողությունից դուրս կգա: Հաճախ մենք շփոթում ենք արտաքին խստությունը ներքին խստապահանջության հետ, երբ ղեկավարն իրեն հեռու է պահում աշխատողներից՝ խստության քողի տակ, սակայն իրեն վերաբերող հարցերում չի պահպանում միեւնույն խստությունը: Աշխատողները դա զգում եւ տեսնում են, եւ ի վերջո՝ լուրջ տուժում է նրանց մոտիվացիան: Այս կարծրատիպը հաճախ կոտրում են ՏՏ ոլորտի ղեկավարները, որոնք խստապահանջ են արդյունքների մասով եւ, միեւնույն ժամանակ, թիմային խաղացողներ են աշխատանքի մեջ:

Առասպել 2. Աշխատակցի կարծիքը հաշվի առնելը թուլության նշան է

Նույն «սովետական» ղեկավարները կարծում են, որ ոչ մի դեպքում չպետք է թուլություն ցույց տալ ենթակաների մոտ (հենց ենթակաների, ոչ թե թիմակիցների): Ենթակայի կարծիքն ընդունելը դիտարկվում է այդպիսի թուլության նշան, այնինչ այսօրվա տեղեկատվական աշխարհում հնարավոր չէ ամեն ինչի պատասխանն իմանալ, եւ լավագույն արդյունքի հասնելու համար պետք է միավորել բոլոր կարող ուժերը, խրախուսել մտքերի ակտիվ փոխանակում եւ բազմակարծություն:

Առասպել 3. Ես չեմ կարող շփվել ինձանից պաշտոնով ցածր աշխատակիցների հետ 

Մեկ այլ ձեւականություն է անիմաստ սուբորդինացիա պահելը՝ «ես կարող եմ շփվել միայն ինձանից ոչ պակաս պաշտոն ունեցողների հետ»: Այդ դեպքում՝ ինչո՞ւ ավելի բարձր պաշտոն ունեցողները պետք է շփվեն քեզ հետ, եւ ինչպես է տեղի ունենալու մարդկանց զարգացումը եւ առաջընթացը: Սրա ծայրահեղ դրսեւորմանը հանդիպել եմ կոնֆերանսի մասնակցության համար ղեկավարի կողմից նման հարցադրման, որտեղ հարյուրավոր մասնագետներ էին մասնակցում: Ընդհանրապես գիտելիքը չի հարցնում դու ինչ պաշտոն ունես:

Առասպել 4. Ոչ ոք պատասխանատվություն չի ցանկանում ստանձնել

Հաճախ ղեկավարներից լսում ենք, որ ոչ ոք պատասխանատվություն չի ցանկանում ստանձնել, եւ իրենք ստիպված են բոլոր որոշումներն անձամբ կայացնել: Պատասխանատվությունն ու իրավասությունները ձեռք ձեռքի տված են աշխատում, ոչ ոք, բնականաբար, առանց իրավասության պատասխանատվություն չի ցանկանում ստանձնել: Երբ ղեկավարը հեշտությամբ փոխում է իրենից ներքեւ կանգնածի որոշումը կամ, որ ավելի վատ է, նախատում է իր կարծիքով սխալ որոշման համար, հետեւանքը բոլոր որոշումների դեպի վեր «պատվիրակումն» է:

Առասպել 5. Եթե չստուգեմ նրանց աշխատանքը, ինձ կխաբեն

«Սովետական» ղեկավարը ոչ ոքի չի վստահում եւ իրեն վստահելի մարդկանցով շրջապատելու փոխարեն գերադասում է բոլորին պարբերաբար ստուգել եւ ստիպել միմյանց դեմ մրցել: Լավ ղեկավարը մրցունակ թիմակիցների համար ստեղծում է առողջ համագործակցող միջավայր, որտեղ ստեղծագործական միտքը լավագույն արդյունքների է բերում:

Առասպել 6. Մենք չենք կարող ներգրավել լավ աշխատողների 

Թույլ ղեկավարները շրջապատում են իրենց թույլ մարդկանցով, թեեւ հաճախ հակառակն են պնդում: Պարզապես պետք է նայել, թե նրանք ումով են շրջապատված, եւ ամեն ինչ պարզ կդառնա: Արդարացումը, որպես կանոն, այն է, որ մենք չենք կարող լավ աշխատողներ ներգրավել, նրանք բարձր վարձատրություն են պահանջում: Թեեւ վարձատրությունն աշխատակցի համար կարեւոր գործոն է, պակաս կարեւոր չէ, թե ինչով է նա զբաղվում եւ ինչ միջավայրում: Այսօր Հայաստանում հանդիպում ենք մարդկանց, որոնք տեղափոխվել են հայրենիք՝ թողնելով ավելի բարձր վարձատրվող աշխատանքը դրսում, որովհետեւ կյանքն իմաստալից են ցանկանում ապրել: 

Առասպել 7. Եթե կրթենք մեր աշխատակիցներին, ապա նրանք կհեռանան 

Ֆինանսական տնօրենն ասում է գլխավոր տնօրենին. «Մենք զգալի գումարներ ենք ծախսում աշխատակիցներին կրթելու վրա, եւ նրանք հեռանում են»: Գլխավոր տնօրենը պատասխանում է. «Պատկերացրեք, եթե մենք նրանց չկրթենք, եւ նրանք բոլորը մնան»:

Հաճախ ղեկավարները դժգոհում են, իսկ ծայրահեղ դեպքերում նաեւ՝ խոչընդոտում, երբ իրենց աշխատակիցները կրթվում են եւ միջազգային որակավորումներ ստանում, քանի որ թողնում, գնում են: Ստացվում է, որ մեզ պետք են չկրթված, ձգտում չունեցող մարդիկ, ովքեր, սակայն, արդյունք չեն տալիս: Երբ որակավորում ստացած աշխատակիցն անմիջապես մտածում է նոր աշխատանքի մասին, դա խոսում է միջավայրի մասին, որին ի հեճուկս նա որակավորվել է: Մեր թիմում այսօր մեծամասնությունն ունի միջազգային որակավորումներ, մյուսները հանձնում են քննություններ եւ կստանան որակավորումներ մեկ-երկու տարվա մեջ, քանի որ որակավորումը միջավայրի բնական պահանջն է, այլ ոչ թե նրանից պոկվելու միջոցը:

Խորհրդային Միություն (որտեղ, ի դեպ, լավ ղեկավարներ եւս կային) չտեսած երիտասարդների մեջ հաճախ նկատում եմ նույն վախերը, որոնք դրսեւորվում են առաջին իսկ ղեկավար պաշտոնը ստանալիս: Հավանաբար, դրանք շատ խորն են նստած՝ ենթագիտակցական մակարդակում: Այդ վախերը չեն թողնում մեզ առաջ շարժվել, որի արդյունքում մենք չենք կարողանում լիաթոք օգտագործել մեր ստեղծագործ ներուժը: Պետք է կարողանալ ուժ գտնել չապրել ուրիշների հնարած առասպելներով, ազատվել վախերից եւ սեփական ճանապարհը կերտել:

Հոդվածի անգլերեն տարբերակ

Հոդվածի ռուսերեն տարբերակ

Культурные стереотипы: Страхи руководителя

Президент Института внутренних аудиторов Армении Ара Чалабян предоставил свою новую статью, посвященную страхам руководителей, которые мешают идти в ногу со временем.

Сегодня наше общество сталкивается с рядом серьезных проблем и, соответственно, нуждается в переменах. В различных областях, начиная от государственного управления и заканчивая частным бизнесом, общественным и социальным секторами, реформы продвигаются медленно. Во всех областях видны глубоко укорененные проблемы в системе ценностей, которые могут быть преодолены только путем культурной (в широком смысле) трансформации.

После моей статьи «Всегда ли шеф прав?», посвященной культурным вызовам, я решил написать о мифах, которые встречаются в нашей повседневной жизни и тесно взаимосвязаны с культурными традициями. Мифы и легенды рождаются от страхов. Еще с древних времен, когда люди не могли объяснить некоторые явления, они создавали мифы вокруг них.

Первая статья из этой серии посвящена страхам руководителей. Для оправдания этих страхов они придумывают мифы, которые становятся стереотипами. Эти стереотипы замедляют процесс принятия решений и их осуществления, поскольку вовлечены не все заинтересованные стороны и, соответственно, не берут на себя ответственность.

Миф 1. Руководитель должен быть строгим, чтобы был порядок

Еще с советских времен считалось, что хороший руководитель должен быть строгим, чтобы обеспечить порядок, без которого все вышло бы из-под контроля. Mы часто путаем внешнюю строгость с внутренней требовательностью. Руководитель отдаляется от сотрудников под покровом строгости, но не соблюдает ту же строгость в отношении самого cебя. Работники замечают это и, в результате, страдает их мотивация. Данный стереотип часто опровергают лидеры из ИТ отрасли. Они требовательны к результатам и, в то же время, являются командными игроками в процессе работы.

Миф 2. Прислушиваться к мнению сотрудника - знак слабости    

Те же «советские» лидеры считают, что ни в коем случае нельзя показывать слабость в присутствии подчиненных (именно подчиненных, а не сотрудников). Прислушиваться к мнению подчиненного - знак слабости, хотя в сегодняшнем информационном мире невозможно знать ответы на все вопросы. Для достижения наилучшего результата надо объединить всевозможные силы, поощрять активный обмен мыслями и представление разных взглядов.  

Миф 3. Я не могу общаться с сотрудниками ниже моего ранга

Другим видом формальности является соблюдение излишней субординации: «Я могу общаться только с равными мне по рангу коллегами». Тогда, почему вышестоящие от вас по рангу коллеги должны общаться с вами? И каким образом люди смогут развиваться? Крайним проявлением данного примера был случай, когда руководитель поставил под сомнение уместность своего участия в конференции с более чем ста специалистами. В целом, знанию не интересна твоя должность.

Миф 4. Никто не хочет брать на себя ответственность

Мы часто слышим от руководителей, что никто не хочет брать на себя ответственность, и им приходится принимать все решения самостоятельно. Ответственность и полномочие работают рука об руку. Никто, конечно, не хочет брать на себя ответственность без определенных полномочий. 

Когда руководитель с легкостью меняет решения подчиненного или, что еще хуже, упрекает за принятие неправильного по его мнению решения, вся ответственность за принятие решений «делегируется» наверх.  

Миф 5. Надо проверить, а то обманут

Вместо того, чтобы окружить себя преданными людьми, «советский» руководитель никому не доверяет, предпочитает регулярно всех проверять и вынуждает конкурировать между собой. Хороший лидер создает здоровую среду сотрудничества между конкурентоспособными участниками команды, где достигаются наилучшие результаты.

Миф 6. Мы не можем привлечь хороших сотрудников

Слабые руководители окружают себя слабыми людьми, хотя часто утверждают обратное. Просто посмотрев, кем они окружены, все становится ясно. Обоснованием, как правило, является невозможность привлечения хороших работников, из-за требования высокой зарплаты. Хотя вознаграждение является важным фактором для работника, немаловажно чем он занимается и в какой среде. Сегодня в Армении мы встречаем переехавших на родину людей, которые оставили высокооплачиваемую работу за границей, потому что желают прожить свою жизнь осмысленно.

Миф 7. Если обучать наших сотрудников, они уйдут

Финансовый директор говорит генеральному директору: «Мы тратим значительную сумму на обучение сотрудников, и они уходят». Генеральный директор отвечает: «Представьте себе, если бы мы не обучали их, и они бы все остались».

Менеджеры часто жалуются, а в крайних случаях препятствуют, когда их сотрудники обучаются и получают международные сертификаты, так как потом уходят от них. Получается, что нам нужны необразованные, не имеющие стремления люди, которые, однако, не дают никакого результата. Когда работник, получивший международный сертификат, сразу думает о новой работе, это говорит о среде, вопреки которой он квалифицировался. Большинство сотрудников нашей команды имеет международную сертификацию, остальные сдают экзамены и получат сертификаты в течении одного-двух лет, так как это естественное требование в нашей среде, а не способ отдаления от нее.

Среди молодых людей, которые не жили в эпоху Советского Союза (где, кстати, также были хорошие руководители) часто замечаю те же страхи, которые выражаются при получении первой же руководящей должности. Возможно, эти страхи сидят очень глубоко, на подсознательном уровне. Эти опасения не позволяют нам двигаться вперед, и, в результате, мы не можем в полной мере реализовать свой творческий потенциал. Надо найти в себе силы не жить мифами других, освободиться от них и идти по собственному пути.

Cultural Stereotypes. Fears of the Boss

President of Institute of Internal Auditors Armenia Ara Chalabyan provided his recent article on fears of bosses, which hinder keeping pace with the times. 

After the article "Is the Boss Always Right?" where I touched upon cultural challenges, I decided to write about our everyday myths that are closely related to the cultural traditions. Myths or legends are born out of fears. Since ancient times, when people were unable to explain some phenomena, they created myths around them. 

The first article from this series is about fears of bosses that hinder the development. In order to justify those fears, they invent myths that become stereotypes. Those stereotypes slow down decision-making and execution as not all the stakeholders are involved, and, consequently, they do not take the ownership. 

Myth 1. The Boss should be strict in order to have discipline 

Since Soviet times, it has been a common belief that a good boss is the strict boss; he ensures the discipline without which there will be a mess. We often confuse the external strictness with being demanding, when the boss keeps a distance from employees under the cover of strictness, but in fact does not maintain the same rigidity in matters pertaining to him. Employees feel and see it and this ultimately seriously affects their motivation. This stereotype is often successfully overcome by IT sector managers who are demanding in terms of results and at the same time are team players.

Myth 2. Accepting the opinion of employee is a sign of weakness

The same "Soviet" managers believe that in no case they should show weakness to their subordinates (subordinates, not teammates). Accepting subordinate’s opinion is considered as a sign of weakness, whereas in today's informational world it is impossible to know all answers; in order to achieve the best outcome all the efforts should be united, active idea sharing and diverse opinions should be encouraged.

Myth 3. I can not communicate with low-level employees

Another formality is a meaningless subordination: "I can only communicate with those who have a position at least equal to mine." So why should those with higher position communicate with you, and how will people develop and progress? I came across an extreme case when the boss refused participation to a conference with hundreds of participants with that reasoning. Knowledge does not ask what position you have.

Myth 4. Nobody wants to take responsibility 

We often hear from managers that nobody wants to take responsibility and they have to take all the decisions personally. Responsibility and authority are going hand in hand, no one wants to assume responsibility without authority. When the manager easily changes the decision of the subordinate or, even worse, reprimands him for a wrong decision, the result is "delegation" of all decisions upwards.

Myth 5. If I do not check their work, they will deceive me

The "Soviet" manager does not trust anyone and instead of surrounding himself with trusted people, prefers to check everybody regularly and make them compete against each other. A good leader creates a healthy collaborative environment for competitive teammates, where the best results are achieved through creativity. 

Myth 6. We can’t attract good employees 

Weak managers surround themselves by weak people, although they usually claim the opposite. You just have to look at who surrounds them and everything becomes clear. Justification, usually, is that we can not attract good employees, they require a high salary. Though remuneration is an important factor for an employee, it is not of a less importance what he/she is doing and in what environment. Today in Armenia we meet people who have moved to the homeland, leaving their highly paid jobs abroad, because they want to live their lives in a meaningful way.

Myth 7. If we train our employees, they will leave

The financial director tells the CEO. "We spend lot of money on educating employees and they leave." The CEO responds: "Imagine if we don’t and they all stay."

Managers often complain, and in extreme cases even create obstacles for their employees to develop and receive international qualifications, because then they leave. It means that we keep uneducated people with no ambition who, however, do not deliver results. When a newly qualified employee immediately thinks about a new job, it speaks about the environment, in spite of which he/she gained qualification. In our team, the majority has international qualifications, others pass exams and will be qualified in a year or two, because qualification is the natural requirement of the environment and not the means to escape from it.

Among the young people who have never seen the Soviet Union (where there were also good leaders), I frequently notice the same fears that materialize as soon as they get their first managerial position. Probably those fears are deeply seating at the subconscious level. They do not allow moving forward, as a result we cannot fully use our creative potential. One has to be able to find strength not to live with other’s myths, get rid of fears and build his/her own way.

IIA-Ukraine Conference 2017

Dear Ladies and Gentlemen!

Taking this opportunity, we would like to express our highest respect and we are pleased to inform you on the following.
On June 8-9, 2017 an annual International Conference “Internal Control, Anti-Corruption and Anti-Fraud Issues” will be held in Kyiv, Ukraine. The theme of the Conference has been chosen in order to promote and popularize actual practices of fighting corruption and fraud in the private and public sector. We look forward to your presence at the event as a Guest. As our guest, we are confident that you are find a wonderful opportunity for networking, to get new experience, share
your achievements and success in our coffee breaks and panel discussion and, of course, to find a best practice of internal control and anti-corruption world.
To spread the best experience we attracted the best highly experienced practitioners and professionals from Italy, Cyprus, Austria, Portugal, Turkey, Great Britain, Poland and other countries. In addition to the presentations, during conference will be conducted panel discussion with participation of the National Bank of Ukraine, the Ministry of Defense of Ukraine, Kyiv City State Administration, and the National Anti-Corruption Bureau of Ukraine.
Within the guests and speakers representatives of the Central Bank of Ukraine, Cyprus, Turkey, Italy, Slovenia, Armenia and Georgia will be present at the Conference.
One of the key speaker at the conference is Dr. Felice Isnardi, Deputy Attorney General Appeals Court of Milan, one of the leading Italian experts in the field of law. Dr. Felice Isnardi was a guest speaker at a meeting of the Verkhovna Rada of Ukraine on fight against organized crime and corruption. During the Conference, all participants have a unique chance to listen to the report and to talk with Mr. Isnardi personally in a non-formal environment.
In-depth information of speakers, partners and all Conference details you can find at Conference’s web site:

We would like to get a positive feedback on your decision nearest future, meanwhile, we are providing special offer for you:

  • As of late invitation, we freeze Early Birds Price – €300 per each participant;
  • 5% discount for 3 or more participants from the same company (the same group of companies);
  • Additional 10% discount for members of the Institute of Internal Auditors;
  • 30% discount for accommodation in the Conference’s hotel (http://www.alfavito.com.ua).

If you are interested, please provide your positive feedback to the Organizational Committee’s email address: conference@iia.org.ua in order to ensure comfortable support to your participation in the conference. Sponsors packages also available. Please contact us for details.
Hope for further successful cooperation!
Best regards,
Organizational Committee

 

+38 (050) 063 85 64

ECIIA Conference 2017

ECIIA 2017 կոնֆերանսն այս տարի կկայանա սեպտեմբերի 20-22 Շվեյցարիայի Բազել քաղաքում:

Կոնֆերանսի մանրամասներին կարող եք ծանոթանալ հետևյալ հղումով:

Հատուկ Կենտրոնական և արևելյան եվրոպայի երկրներից ՆԱԻ անդամ մասնակիցների համար ՆԱԻ – Շվեյցարիան առաջարկել է մասնակցության էական զեղչ՝ 895 շվեյցարական ֆրանկ 1290 ֆրանկի փոխարեն՝ մինչև հունիսի 15-ը 10-ից ավել մասնակից գրանցվելու դեպքում:

 

Հետաքրքրված անձանց խնդրում ենք գրել info@iia.am էլեկտրոնային հասցեին:

Всегда ли шеф прав?

Президент Института внутренних аудиторов Армении Ара Чалабян предоставил Banks.am свою статью про вызовы внутреннего аудита и управления, а также рекомендации по их преодолению.

 

Я начал заниматься внутренним аудитом с 1999 года, когда перевелся из департамента Банковского надзора ЦБ РА в Группу аудита - первую в Армении, основанную в 1996 году. До 2002 года мы работали изолированно, даже не знали про Стандарты внутреннего аудита. С приходом нового руководителя мы стали следить за тем, что происходит в мире.

Сегодня службы Внутреннего аудита есть во всех банках и страховых компаниях, что является требованием ЦБ с 2005 года, а также в государственном секторе с 2013года - по закону, разработанному при поддержке международных организаций. С радостью должен отметить, что имеем состоявшиеся службы Внутреннего аудита в таких компаниях, которые по закону не обязаны их иметь. В целом, наша ассоциация (ИВА-Армения) насчитывает 177 членов из 60-и организаций, еще около 250 внутренних аудиторов работают в 100 органах государственного и территориального управления.

Тем не менее, степень развития вышеуказанных служб Внутреннего аудита очень разная, как и в других отраслях Армении. Есть структуры, работающие в соответствии с лучшим международным опытом и стандартами, наряду с которыми встречаются и те, которые только называются «Внутренним аудитом». Ниже я попробовал выделить те вызовы, преодоление которых позволит нам иметь более развитый внутренний аудит и сформировать культуру управления. Они типичны как для Армении, так и для региона в целом - начиная с Восточной Европы и заканчивая Среднеазиатскими странами, и предопределяются, в первую очередь, культурой управления.

Вызов 1. Культура единоличного управления

Начальник всегда прав и знает ответы на все вопросы, ему нельзя возражать, его слова не обсуждаются.

Культура единоличного управления широко распространена как в государственном, так и в частном секторах - будь то министр или губернатор, владелец или директор. При этом система спускается каскадом, на каждом последующем уровне начальник единолично принимает решения. В такой ситуации внутренний аудит рассматривается либо как препятствие, либо как инструмент проверки, без возможности выражать собственное мнение. Организации, которые перешли к коллегиальному принятию решений, смогли улучшить культуру управления.

Вызов 2. Культура уклонения от ответственности

Начальник знает ответы на все вопросы, с него и спрос.

Эта культура производна от единоличного управления, в результате чего подчиненные избегают брать на себя ответственность и принимать решения. Часто начальники жалуются, что сотрудники избегают брать на себя ответственность, забывая при этом, что в свое время не приложили должных усилий для поощрения инициативности. Изменение подобной культуры требует время, так как многие, получая возможность выражать мнение, не спешат становиться участником общего дела; это нужно воспитывать в людях. В условиях сегодняшнего информационного потока очень важен вклад всех способных людей, и внутренний аудит может играть детонирующую роль.

Вызов 3. Культура стыда

«Я не виноват»,- говорит ребенок, когда разбивает что-нибудь. «У нас нет рисков»,- говорит начальник, когда внутренний аудитор спрашивает про специфические риски, присущие их процессам.  

Человек не безошибочен, а любой процесс имеет присущие ему риски, но часто люди не желают оказываться в центре внимания со своими проблемами. Они думают, что если не озвучивать эти проблемы, с них и спроса не будет, не осознавая, что изначально не сдерживая риски, они предстанут перед большей проблемой в будущем. У нас есть партнеры, которые каждый год обращаются к нам с просьбой провести аудит, чтобы вместе выявить новые риски и найти решения. Это и есть здоровый подход и путь к саморазвитию.

Вызов 4. Культура правил

В пункте такого-то закона или регламента написано так, и мы не можем это нарушить.

Международные стандарты, которые мы переводим и принимаем после принятия независимости, в большинстве основаны на принципах. Тем не менее, часто эти принципы превращаются в императивные нормы закона или регламента и становятся правилами. В итоге, мы забываем про принцип, на основе которого разработан стандарт, и примыкаем к тому правилу, в который превратили принцип. Принципом разных международных стандартов является приоритет содержания над формой, но часто мы обращаем больше внимания на форму. Здесь необходимо изменение мышления, которое закоренело также в нашей образовательной системе.

Вызов 5. Образовательная культура

Многие вспомнят, что в студенческие годы девушки, записывающие лекции, имели важную роль.

Мы затем копировали эти стенографии и учили, чтобы сдать экзамен. Я долгое время хранил эти копии после окончания университета, но в один день понял, что никогда не воспользовался ими, и выкинул их. Наша образовательная система чаще заставляет запоминать, вместо того, чтобы учить думать. Как следствие, студенты ожидают, что их мозги наполнят знаниями, вместо того, чтобы учиться у тебя думать и получать направления. Те, которые после традиционного образования идут получать современное университетское или профессиональное образование, осуществляют этот переход.

Вызов 6. Синдром (культура) ревизора

Проверяющий всегда прав, а хороший проверяющий всегда найдет нарушения.

Многие хотят стать инспектором (налоговым, таможенным или дорожной полиции), проверяющим, «ревизором», так как это им предоставляет рычаги и позволяет самовыражаться за счет ошибок других. Даже если нет коррупционных проявлений, все равно, проверяющий видит свою роль в выявлении недостатков - часто в виде нарушения пункта закона. Внутренний аудит - это совершенно другая культура, направленная на выявление и сдерживание рисков. Интересно, что в ряде языков Восточной Европы и даже в немецком нет слова «аудит», и взамен употребляются синонимы слова «ревизия», что сильно ограничивает значение «аудита». Все попытки перевести слово «аудит» сводятся к ограничению его значения, недоразумению и искажению. Здесь мы часто также видим, что попытки переделать бывших ревизоров во внутренних аудиторов проваливаются. Решения заключаются в новом поколении, в новом образовании и в новых подходах.

ИВА-Армения (www.iia.am) является полноправным членом Глобального Института Внутренних Аудиторов с 2015 года и является одним из трехв странах СНГ (два других-ИВА-Россия и ИВА-Украина)

Is the boss always right?

The President of the Institute of Internal Auditors Armenia Ara Chalabyan provided his article to Banks.am on challenges of internal audit and governance and recommendations to overcome them.

 

I started my career in internal auditing in 1999, when I moved from the Banking Supervision Department of the Central Bank to the Internal Audit Group - the first Internal Audit in Armenia, which was founded in 1996. We used to work in isolation until 2002, didn’t even know about Internal Audit Standards. With the new Chief Auditor, we had a flow of fresh ideas and started researching the best practices in the world.

Today we have internal audit units in all banks and insurance companies, as required by the CBA since 2005, as well as in public sector, which is a legal requirement developed with the support of international organizations since 2013. I am delighted that there are well-established internal audit units nowadays in companies, which are not required to have them. Our association (IIA-Armenia) currently has 177 members from 60 organizations, another 250 internal auditors work in state and territorial governing bodies (public sector).

Nevertheless, the maturity level of internal audit is very different in all those places similar to many areas in Armenia. We have functions operating in conformance to the best international practice and standards, as well as those that only bear the name of ‘Internal Audit’. Bellow, I have tried to highlight the challenges, which we need to overcome to shape a more developed internal audit and in general governance culture. Those are typical not only for Armenia, but for our region at large, from Eastern Europe to Middle Asian countries, and are mainly explained by governance culture.

Challenge 1. Culture of Sole-governing

The Boss is always right and knows answers to all questions, you cannot question or discuss his words.

Sole-governing culture is wide spread in both public, and private sectors, be that a minister or governor, owner of business or director. Moreover, this system cascades down, in each further step the boss makes decisions solely. In such cases internal audit is treated either as an obstacle or just an inspection tool – without the right to have own opinion. The companies that have moved to collegial decision making, were able to improve governance culture.

Challenge 2. Culture of Avoiding Responsibility

The Boss knows answers to all questions, let him take the responsibility.

This culture is derivative from sole-governing, which results in subordinates avoiding responsibility and decision making. Managers usually complain that employees avoid taking responsibility and forget that they have failed to encourage initiatives. Changing this culture will take a long time, as most of the people don’t rush to share the burden of business when get the opportunity to express themselves: that should be nurtured. In today’s informational tornado, it is important to get the input of every capable individual and the internal audit may play a triggering role.

Challenge 3. Shame Culture

“I am not guilty,” says a kid when breaks something. “We don't have risks,” says a manager when internal auditor asks about inherent risks of their processes.

A human being is not infallible, and each process has inherent risks, but usually people don't want to be noticed with their problems. They think if their issues are not highlighted they will not be blamed, failing to understand that not managing risks in advance will leave them with bigger problems in future. We have colleagues who ask for more audits each year in order to identify new risks and find solutions together. This is the healthy approach and path for self-improvement.

Challenge 4. Rule Based Culture

In article number N of this or that law or regulation it is written something and we cannot violate it.

International standards, which we started to translate and adopt after independence, are principles based. Nevertheless, when we put those principles in our laws or regulations, they become into imperative norms and rules. As a result, we forget the principle upon which the standard was developed, and stick to the rule that was developed from the principle. One of the basic principles of many international standards is substance over form, though often we pay more attention to the form. Here we need to change the mindset, which is also rooted in our educational system.

Challenge 5. Educational Culture

Most of us would remember that girls who took lecture notes when we studied at universities had had an important role.

We then copied those handwritten lectures and learned in order to pass the exam. I kept those copies after graduating for a long time, but one day realized that had never used them and threw away. Our educational system usually requires memorizing instead of teaching how to think. As a result, students anticipate that you will be filling their brain with knowledge instead of learning from you to think and seek directions. Those who continue their education in modern universities or get professional qualifications, make that shift.

Challenge 6. Inspector Syndrome (Culture)

The inspector is always right, and a good inspector will always find a mistake.

Many people want to become inspectors (tax, customs or traffic police), supervisors, and revisers, as this will provide them with opportunity to express themselves on behalf of others’ mistakes. Even if there is no corruption, the inspector sees his/her role in finding incompliance to the word of law. Internal audit is a completely different culture, focused on risk identification and mitigation. Interestingly, many Eastern-European languages and even German language do not have the word ‘audit’ and they use equivalents of ‘revision’ instead, which considerably limits the meaning of the word. All the attempts to translate the word ‘audit’ limit its meaning and result in misunderstanding and distortion. Here we also see that the attempts to transform former inspectors to internal auditors usually fail. I see the solution in new generation, new education, and new approaches.

IIA-Armenia (www.iia.am) is a member of the Global Institute of Internal Auditors since 2015, one of three CIS members (other two are IIA-Russia and IIA-Ukraine):

Արդյոք ղեկավարը միշտ ճի՞շտ է

Ներքին աուդիտով սկսել եմ զբաղվել 1999-ից, երբ Կենտրոնական բանկի Բանկային վերահսկողության վարչությունից տեղափոխվեցի ԿԲ վերստուգիչ խումբ՝ Հայաստանում առաջին ներքին աուդիտ, որը ստեղծվել էր 1996-ին: Մինչեւ 2002թ. մենք մեկուսացման մեջ էինք աշխատում՝ Ներքին աուդիտի ստանդարտների մասին տեղյակ չէինք: Նոր ղեկավարի հետ նոր շունչ եկավ, եւ սկսեցինք ուսումնասիրել, թե աշխարհում ինչ է կատարվում:

Այսօր Ներքին աուդիտի միավորներ ունենք բոլոր բանկերում եւ ապահովագրական ընկերություններում, ինչը ԿԲ պահանջ է 2005-ից, ինչպես նաեւ հանրային հատվածում, ինչն էլ միջազգային կառույցների օժանդակությամբ մշակված օրենքի պահանջ է՝ սկսած 2013-ից: Ուրախությամբ կարող եմ նշել, որ Ներքին աուդիտի կայացած միավորներ ունենք այնպիսի ընկերություններում, որոնք օրենսդրությամբ պարտադրված չեն դրանք ունենալ: Ընդհանուր առմամբ, մեր ասոցիացիան (ՆԱԻ-Հայաստան) ներկայումս ունի 177 անդամ՝ 60 կազմակերպությունից, եւս մոտ 250 ներքին աուդիտորներ աշխատում են մոտ 100 պետական եւ տարածքային կառավարման մարմիններում:

Այնուամենայնիվ, Ներքին աուդիտի զարգացման աստիճանը վերոնշյալ բոլոր տեղերում խիստ տարբեր է, ինչպես եւ Հայաստանի շատ այլ ոլորտներում: Ունենք միջազգային լավագույն փորձին եւ ստանդարտներին համապատասխան աշխատող կառույցներ, որոնց կողքին հանդիպում են այնպիսինները, որոնք միայն կոչվում են «Ներքին աուդիտ»: Ստորեւ փորձել եմ առանձնացնել այն մարտահրավերները, որոնց հաղթահարումը թույլ կտա ավելի զարգացած ներքին աուդիտ եւ ընդհանրապես կառավարման մշակույթ ձեւավորել: Դրանք բնորոշ են ոչ միայն Հայաստանին, այլեւ մեր տարածաշրջանին ավելի լայն իմաստով՝ սկսած Արեւելյան Եվրոպայից, վերջացրած միջինասիական երկրներով, եւ պայմանավորված են, առաջին հերթին, կառավարման մշակույթով:

Մարտահրավեր 1. Միանձնյա կառավարման մշակույթ

Ղեկավարը միշտ ճիշտ է եւ գիտի բոլոր հարցերի պատասխանները, նրան չի կարելի հակաճառել, նրա ասածները քննարկման ենթակա չեն:

Միանձնյա կառավարման մշակույթը լայն տարածում ունի ինչպես հանրային, այնպես էլ մասնավոր հատվածում, լինի նախարար, թե մարզպետ, սեփականատեր, թե տնօրեն: Ընդ որում, այդ համակարգը կասկադի պես իջնում է ներքեւ, յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակում ղեկավարը միանձնյա որոշումներ է կայացնում: Այս դեպքում ներքին աուդիտը դիտարկվում է կա՛մ որպես խոչընդոտ, կա՛մ զուտ որպես ստուգող գործիք՝ առանց սեփական կարծիքն արտահայտելու հնարավորություն: Այն կազմակերպությունները, որոնք գնացել են որոշումների կայացման կոլեգիալ մոտեցման, կարողացել են բարելավել կառավարման մշակույթը:

Մարտահրավեր 2. Պատասխանատվությունից խուսափելու մշակույթ

Ղեկավարը գիտի բոլոր հարցերի պատասխանները, թող ինքն էլ պատասխանատվություն կրի:

Այս մշակույթն ածանցյալ է միանձնյա կառավարումից, ինչի արդյունքում ենթակաները խուսափում են պատասխանատվություն վերցնել եւ որոշում կայացնել: Հաճախ ղեկավարները բողոքում են, որ աշխատակիցները խուսափում են ստանձնել պատասխանատվություն՝ մոռանալով, որ բավարար ջանք չեն գործադրել նախաձեռնողականություն խրախուսելու համար: Այս մշակույթը փոխելը ժամանակ է պահանջում, քանի որ շատերը կարծիք արտահայտելու հնարավորություն ստանալիս չեն շտապում մասնակից դառնալ ընդհանուր գործին, դա մարդանց մեջ դաստիարակել է պետք: Այսօրվա տեղեկատվական տարափի մեջ շատ կարեւոր է բոլոր կարող մարդկանց ներդրումը, եւ ներքին աուդիտն այստեղ խթանող դեր կարող է խաղալ:

Մարտահրավեր 3. Ամոթի մշակույթ

«Ես մեղավոր չեմ» ասում է երեխան, երբ ինչ-որ բան է կոտրում, «մեզ մոտ ռիսկեր չկան» ասում է ղեկավարը, երբ ներքին աուդիտորը հարցնում է իրենց գործընթացներին հատուկ ռիսկերի մասին:

Մարդն անսխալական չէ, իսկ ցանկացած գործընթաց իրեն հատուկ ռիսկերն ունի, սակայն հաճախ մարդիկ չեն ցանկանում ուշադրության կենտրոնում հայտնվել իրենց խնդիրներով: Նրանք կարծում են, որ եթե իրենց խնդիրների մասին չբարձրաձայնեն, իրենց վրա խոսակցություն չի գա՝ չգիտակցելով, որ ռիսկերը կանխավ չզսպելով՝ մի օր լուրջ խնդրի առաջ կկանգնեն: Մենք ունենք գործընկերներ, որոնք ամեն տարի մեզ դիմում են կրկին աուդիտ անցնելու խնդրանքով, որպեսզի նոր ռիսկեր բացահայտենք եւ լուծումներ գտնենք միասին: Սա է առողջ մոտեցումը եւ ինքնազարգացման ճանապարհը:

Մարտահրավեր 4. Կանոնների մշակույթ

Այսինչ օրենքի կամ կանոնակարգի այս կետում այսպես է գրված, չի կարելի խախտել:

Միջազգային ստանդարտները, որոնք մենք անկախացումից հետո թարգմանում եւ ընդունում ենք, որպես կանոն, հիմնված են սկզբունքների վրա: Այնուամենայնիվ, հաճախ այդ սկզբունքները դարձնում ենք օրենքի կամ կանոնակարգի իմպերատիվ նորմ եւ վերածում կանոնի: Արդյունքում մոռանում ենք սկզբունքը, թե ինչի համար է ստանդարտը մշակվել եւ կառչում այն կանոնից, որին վերածել ենք սկզբունքը: Տարբեր միջազգային ստանդարտների հիմնարար սկզբունքներից է ձեւի նկատմամբ բովանդակության գերակայությունը, սակայն հաճախ մենք ձեւին ենք ուշադրություն դարձնում: Այստեղ գիտակցության փոփոխություն է պետք, ինչն արմատացած է նաեւ մեր կրթական համակարգում:

Մարտահրավեր 5. Կրթական մշակույթ

Շատերը կհիշեն, որ մեր ուսումնառության տարիներին կարեւոր դեր ունեին կուրսի այն աղջիկները, որոնք լեկցիա էին գրում: 
Մենք այդ սղագրություններն այնուհետեւ պատճենում էինք եւ սերտում, որպեսզի քննություն հանձնեինք: Ես այդ պատճենները երկար ժամանակ պահում էի ավարտելուց հետո, մի օր հասկացա, որ երբեք չեմ օգտագործում դրանք եւ դեն նետեցի: Մեր կրթական համակարգը մտածել սովորեցնելու փոխարեն հաճախ հիշել է պարտադրում: Որպես հետեւանք՝ ուսանողներն էլ ակնկալում են, որ իրենց գլուխների մեջ գիտելիք պետք է լցնես, ոչ թե իրենք քեզնից պետք է սովորեն մտածել եւ ուղղություններ ստանան: Նրանք, ովքեր ավանդական կրթությունից հետո գնում են ժամանակակից կրթություն ստանալու, լինի դա համալսարանական, թե մասնագիտական, կատարում են այդ անցումը:

Մարտահրավեր 6. Ստուգողի սինդրոմ (մշակույթ)

Ստուգողը միշտ ճիշտ է, իսկ լավ ստուգողը միշտ թերություն կգտնի:

Շատերը ձգտում են դառնալ տեսուչ (հարկային կամ մաքսային կամ էլ ՃՈ), վերահսկող, ստուգող, «ռեվիզոր», քանի որ դա իրենց լծակ է տալիս եւ ուրիշների սխալների հաշվին ինքնադրսեւորվելու հնարավորություն: Նույնիսկ եթե կոռուպցիոն դրսեւորումներ չկան, միեւնույնն է՝ ստուգողն իր դերը տեսնում է թերություններ հայտնաբերելու մեջ՝ հաճախ օրենքի տառի խախտման տեսքով: Ներքին աուդիտը բացարձակապես այլ մշակույթ է՝ ուղղված ռիսկերի բացահայտմանը եւ զսպմանը: Հետաքրքիր է, որ մի շարք արեւելաեվրոպական լեզուներում եւ նույնիսկ գերմաներենում «աուդիտ» բառ չկա, եւ նրանք փոխարենն օգտագործում են «ռեվիզիա» բառի համարժեքները, ինչը խիստ սահմանափակում է աուդիտ բառի իմաստը: «Աուդիտ» բառը թարգմանելու բոլոր փորձերը բերում են դրա իմաստի սահմանափակման, թյուրըմբռնման եւ աղավաղման: Այստեղ հաճախ նաեւ տեսնում ենք, որ նախկին ստուգողներին ներքին աուդիտոր դարձնելու փորձերը սովորաբար ձախողվում են: Լուծումը նոր սերնդի, նոր կրթության, նոր մոտեցումների մեջ է:

Հոդվածի անգլերեն տարբերակ

Հոդվածի ռուսերեն տարբերակ

ՆԱԻ-Հայաստանը (www.iia.am) Գլոբալ Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի լիիրավ անդամ է 2015-ից՝ հանդիսանալով ԱՊՀ տարածքում երեքից մեկը (մյուս երկուսը՝ ՆԱԻ-Ռուսաստան եւ ՆԱԻ-Ուկրաինա):

 

 

INTERNAL AUDIT CAPABILITIES IN A DYNAMIC WORLD

Course Description

  • Duration: 3 days
  • Time: 9am—5pm
  • Venue: Best Western Congress Hotel
  • Delivery Method: Instructorled live classroom
  • Start date: September 12-14
  • Language: English
  • Fee: Regular: 150,000AMD, IIA Members: 120,000AMD
  • CPE: 24

In 2013, the IIA updated its Global Internal Audit Competency Framework. This current framework gives significantly more guidance than previous one.

Several parts of the new Competency Framework addresses behavior, leadership and communication skills of auditors.

Part of the seminar will be a pre-course individual personality type assessment (of which each participant will receive its own personal report), and a pre-course 360 degrees competency assessment.

The underlying theories and models (as well as how they are interrelated) will be discussed during the group session. Also the aggregated outcome of both assessments will be presented and discussed.

Furthermore we will analyze why several competencies are easier to fulfil than others and which steps can be taken to further improve performance.

Finally, ARIA (Audit Report Impact Assessment) will be introduced. ARIA is an assessment scale which considers both qualitative and quantitative measurements to improve the readability of an audit report.

Instructor
Rob Cornelisse, RI, RE, CISA, EMIA
Director of the European Institute for Audit
Professionals
Internal Auditor at the Bank of Netherlands

Robert Cornelisse works in the financial sector since 1980 including management and internal audit functions.

Since 1991, Robert also works as an independent internal auditing consultant and as provider of training courses in that field. He has worked as Chief Audit Executive at the Netherlands Authority for the Financial Markets (AFM). His primary focus is on operational/internal and IT auditing, while he is also skilled as forensic (fraud) auditor.

He provides extensively support in the field of auditing, primarily to Internal Audit Functions in several countries such as Armenia, Bosnia and Herzegovina, Moldova, Ukraine, Russian Federation, Romania, Serbia, FYR of Macedonia, Latvia, Slovenia, Czech and Aruba, in which capacity he is also involved in international audit training programs.

Robert has completed the Commerce-technical BM studies curriculum. At the Rotterdam Erasmus University he obtained his post-doctoral degrees in IT auditing as well as in Operational/Internal Auditing. Furthermore, Robert is a qualified property appraiser and has followed several courses in occupational and organisation psychology, administrative organisation and civil and tax law.

Having been an active volunteer member of the Professional Development Committee of the IIA Netherlands, he participated on the Institute’s Training Course Committee for more than 10 years.

Robert is internationally active as an External Quality Assessor and is validated by the Institute of Internal Auditors Inc.

In 2008 he became, besides his work in the field of auditing, director of the European Institute for Audit Professionals which aims to enhance the performance and knowledge of the audit professionals especially in Eastern Europe and Central Asia.