Թիմի կատարողականի բարձրացում

Եվրոպական բանկի ՆԱ ղեկավարը կիսվում է թիմի անդամների գնահատման և զարգացման հինգ ուղություն ունեցող մոտեցմամբ[1]

Արա Չալաբյան

Այս հոդվածը տպագրվել է Ներքին աուդիտոր ամսագրի 2018 թ. ապրիլի hամարի հրատարակության թույլտվությամբ, որը հրապարակվել է Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի կողմից, www.theiia.org:

2010 թվականին ես նշանակվեցի Ներքին աուդիտի ղեկավար ՀՀ Կենտրոնական բանկում՝ անկախ կառույց, որը վերահսկում և կարգավորում է երկրի ֆինանսական համակարգը։ Այդ ժամանակ Ներքին աուդիտի վարչությունը գտնվում էր խարխուլ վիճակում. ՆԱ նախկին ղեկավարը նշանակվել էր Խորհրդի անդամի պաշտոնում, և բազմաթիվ շնորհալի ներքին աուդիտորներ լքել էին թիմը։ Ես արագ ձեռնամուխ եղա ՆԱ գործառույթի բարեփոխմանը՝ աշխատանքի ընդունելով և կրթելով նոր թիմի անդամների, համապատասխանեցնելով մեր մեթոդաբանությունը Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի (ՆԱԻ) Մասնագիտական գործունեության միջազգային հայեցակարգին, ավտոմատացնելով գործընթացները և հստակեցնելով մեր ռազմավարությունը։2010 թվականին ես նշանակվեցի Ներքին աուդիտի ղեկավար ՀՀ Կենտրոնական բանկում՝ անկախ կառույց, որը վերահսկում և կարգավորում է երկրի ֆինանսական համակարգը։

Նույն տարվա ընթացքում ՆԱԻ կողմից թողարկված «Ներքին աուդիտի նպատակայնության ու արդյունավետության գնահատումը» կիրառական ուղեցույցը առիթ տվեց նաև մտածելու կատարողականի գնահատման մասին։ Այդ ժամանակ Կենտրոնական բանկում համատարած կիրառվում էր միանման մոտեցում՝ կատարողականը գնահատվում էր հանձնարարությունների համար պլանավորված ժամերը փաստացի ծախսված ժամերի հետ համեմատելով (բյուրոկրատական գործառույթ, որը գրեթե օգուտ չէր տալիս)։ Մեր վարչությունը որոշեց հրաժարվել այս համակարգից՝ նախընտրելով կատարողականի գնահատման անհատական մոտեցում, ինչը փոփոխությունների խթան հանդիսացավ, որ ամբողջ կազմակերպության համար։

Իմ գաղափարն էր կատարողականի գնահատումը կապել անձնակազմի մոտիվացիայի հետ այնպես, որ մենք աշխատանքի ընդունեինք և զարգացնեինք մարդկանց, ովքեր կիսում են  գործառույթի վերաբերյալ մեր տեսլականը։ Մենք փորձեցինք ներառել ինչպես կարճաժամկետ, այնպես էլ երկարաժամկետ նպատակները և ունենալ պարզ, սակայն համապարփակ գործընթաց։ Թերևս ավելի կարևոր էր այն, թե այդ նպատակները ինչ էին նշանակելու թիմի յուրաքանչյուր անդամի համար։ Առաջնորդվելով այս գաղափարներով, մենք մշակեցինք 5 հիմնական տարրերից բաղկացած գնահատման գործընթաց, որի նպատակն էր բացահայտել և լավագույնս օգտագործել աշխատակիցների ուժեղ կողմերը, միևնույն ժամանակ հասկանալով բարելավման հնարավորությունները՝ վերապատրաստումների, առաջնորդման, մենթորության և ամենակարևորը՝ ինքնազարգացման միջոցով։

 

ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ՍԱՀՄԱՆՈՒՄ, ԿԱՏԱՐՈՂԱԿԱՆԻ ՏԱՐՐԵՐԸ

Մենք սկսեցինք ուսումնասիրել ՆԱԻ կիրառական ուղեցույցը և կատարողականի գնահատման վերաբերյալ այլ գրականություն, որպեսզի կարողանանք սահմանել նպատակները, որոնք կբավարարեն շահառուների պահանջները և կապահովեն բարձորակ աշխատանք։ Արդյունքում սահմանեցինք կատարողականի չորս հիմնական նպատակներ․

  • Իրականացնել արժեք ավելացնող գործունեություն, որը վերաբերվում է մեր առաջարկների և խորհուրդների որակին,
  • Հաջողությամբ կատարել ներքին աուդիտի տարեկան պլանը՝ պահպանելով ժամկետները առանց որակի զոհաբերման,
  • Պատրաստել որակյալ հաշվետվություններ և փաստաթղթեր, ներառյալ՝ պարբերական աուդիտի հաշվետվությունները, ամփոփ և այլ հաշվետվությունները և աշխատանքային փաստաթղթերը,
  • Ապահովել գրագետ և արդյունավետ հաղորդակցում՝ ինչպես գրավոր, այնպես էլ բանավոր:

Հաջորդը մենք սկսեցինք մտածել, թե ինչպես կապենք աշխատակիցների կատարողականը այդ չորս նպատակների հետ։ Մենք ուզում էինք օգնել և ուղղություն տալ թիմի անդամներին և մոտիվացնել նրանց վարվել, գործել, հաղորդակցվել և զարգանալ այնպիսի ձևով, որը կնպաստի հասնել այդ նպատակներին ։ Այդ նպատակով մենք սահմանեցինք կատարողականի հինգ տարրեր՝ համագործակցություն, արդյունավետություն, մասնագիտական զարգացում, տեսանելիություն և պատասխանատվություն։

Տարրերից յուրաքանչյուրի համար մենք մշակեցինք գնահատման մի քանի չափանիշներ։ Քանի որ յուրաքանչյուր աուդիտի հանձնառություն յուրահատուկ է, սովորական քանակական չափանիշներ, ինչպիսիք են բացահայտված ռիսկերի, տրված առաջարկների և չկատարված առաջարկների քանակները, ընտրելն արդյունավետ չէր լինի։ Փոխարենը մենք ընտրեցինք հիմնականում որակական չափանիշներ, որոնք հիմնված են թիմի հավաքական կարծիքի վրա։ Այլ կերպ ասած, յուրաքանչյուր աշխատակից մասնակցում է կատարողականի գնահատման գործընթացում՝ թիմի մյուս անդամների վերաբերյալ կարծիք արտահայտելով՝ հարցաշարի միջոցով և բանավոր:

Համագործակցություն Ներքին աուդիտը լավագույն արդյունքին հասնում է, երբ աշխատակիցները գործում են միասնականորեն որպես թիմ և օգտագործում են թիմային գիտելիքները, այլ ոչ թե աշխատում մեկուսի։ Թիմային աշխատանքի գաղափարի շրջանակներում, և ի տարբերություն այլ ստորաբաժանումների, Ներքին աուդիտում բոլորն աշխատում են մեկ տանիքի տակ, ինչը խթանում է համագործակցությունը թիմի ներսում:

Մեր չափանիշներին համաձայն՝ արդյունավետ թիմի անդամը․

  • ակտիվ լսող է – մասնակցում է քննարկումներին և տեսակետներ ներկայացնում,
  • հաճելի բանավիճող է – բաց է քննարկման համար և տարանջատում է խնդիրները մարդկանցից,
  • ցանկալի թիմակից է – գործընկերները ցանկանում են նրա հետ միասին նույն աուդիտների կամ այլ նախագծերի վրա աշխատել,
  • ձեռք մեկնող է – փորձում է օգտակար լինել և՛ աուդիտորական հանձնառությունների շրջանակներում, և՛ իր անմիջական աշխատանքային պարտականություններից դուրս:

Համագործակցության հմտությունների գնահատումը իրականացվում է 360 աստիճան վարժության շրջանակներում․ բոլորը անանուն գնահատում են բոլորին և ստացված արդյունքներն այնուհետև թիմում քննարկվում են։ Մենք խրախուսում ենք կարծիքների տրամադրումը և ընդգծում, որ գնահատման նպատակն է ծառայել որպես մասնագիտական զարգացման գործիք, այլ ոչ պատժի միջոց։ Այս գործընթացը նաև խթանում է թիմի անդամների միջև առողջ աշխատանքային հարաբերությունները, քանի որ եսակենտրոն մեկուսացած աշխատակիցը գնահատման ժամանակ հեշտությամբ բացահայտվում է։ Ավելին, բոլոր աուդիտորներից պահանջում ենք գնահատել նաև Գլխավոր աուդիտորին, որպեսզի բոլորը, ներառյալ ղեկավարները, մասնակցեն գործընթացին։

Արդյունավետ համագործակցության համար ամենակարևորը բաց և ազնիվ միջավայր ձևավորելն է։ Գործընթացը սկսում է ճիշտ մարդկանց աշխատանքի ընդունելով և շարունակվում թիմում նրանց ինտեգրելով։ Մեր գնահատման գործընթացը այնուհետև կարևորում է համագործակցության գաղափարը և խրախուսում աշխատակիցների կողմից դրա ընկալումը: Որպես լրացուցիչ միջոցառում մենք անանուն ընտրում ենք Տարվա գիտելիքի չեմպիոն՝ նպատակ ունենալով խրախուսել գիտելիքներ ձեռքբերելը և թիմի հետ կիսելը։

Արդյունավետություն Աուդիտորի արդյունավետությունը կայանում է մեր շահառուներին ժամանակին և արդարացված ծախսերով որակյալ աշխատանք մատուցելու մեջ։ Մենք գնահատում ենք արդյունավետությունը հասկանալով արդյոք մեր թիմի անդամները․

  • տալիս են արժեքավոր առաջարկներ աուդիտորական հանձնառությունների շրջանակներում և դրանցից դուրս,
  • պահպանում են աուդիտների և մյուս նախագծերի ժամկետները,
  • պատրաստում են որակյալ հաշվետվություններ և աշխատանքային փաստաթղթեր,
  • պահպանում են առողջ հարաբերություններ և հաղորդակցում հաճախորդների հետ:

Այս չափանիշները կրկնում են Ներքին աուդիտի վարչության նպատակները, որոնք ավելի վաղ ներկայացվել էին։ Թիմի ղեկավարները՝ Գլխավոր աուդիտորը, տեղակալը, Ֆինանսական, Գործառնական և ՏՏ աուդիտի բաժինների պետերը, քննարկում են աշխատակիցների կատարողականը այս չորս հարթություններով և տալիս գնահատական՝ հիմնվելով տվյալ աշխատակցի հետ իրենց ունեցած փորձի վրա։ Նրանք նաև քննարկում են թիմի յուրաքանչյուր անդամի կողմից լրացված ինքնագնահատումները։ Ավելին, թիմի բոլոր անդամները գնահատում են գործընկերներին, ում հետ աշխատել են տվյալ ժամանակահատվածի ընթացքում։

Մասնագիտական զարգացում Թիմի բոլոր անդամներից մենք ակնկալում ենք շարունակել մասնագիտական զարգացումը նույնիսկ որակավորվելուց հետո։ ՆԱԻ կողմից թողարկած Ներքին աուդիտի Կոմպետենտության հայեցակարգի հիման վրա մասնագիտական զարգացումը մենք սահմանեցինք հետևյալ չորս չափանիշներով․

  • միջանձնային հարաբերությունների հմտություններ, ներառյալ բանավոր և գրավոր հաղորդակցություն, լսելու և բանակցելու հմտություններ, թիմային աշխատանք,
  • տեխնիկական գիտելիքներ և հմտություններ, ինչպիսիք են տվյալների հավաքագրում և վերլուծություն, աղյուսակների հետ աշխատանք, խնդիրների լուծում և սլայդների պատրաստում,
  • ներքին աուդիտի մասնագիտական գործունեության միջազգային ստանդարտների, ինչպես նաև ներքին աուդիտի տեսության, մեթոդաբանության և կիրառման գիտելիքների իմացություն,
  • նեղ մասնագիտական գիտելիքների, ինչպիսիք են Ֆինանսական Հաշվետվությունների Միջազգային Ստանդարտները, կառավարում, ռիսկ և հսկողություն, ռիսկերի կառավարման հայեցակարգեր, ՏՏ աուդիտ, COBIT և զեղծարարություն:

Մենք ակնկալում ենք յուրաքանչյուր ներքին աուդիտորից ձեռք բերել առնվազն մեկ միջազգային որակավորում, ինչպիսիք են Որակավորված ներքին աուդիտոր (CIA), Երդվյալ որակավորված հաշվապահ (ACCA), Որակավորված տեղեկատվական համակարգերի աուդիտոր (CISA), Ռիսկերի կառավարման հավաստիացման որակավորում (CRMA) և Ռիսկերի և տեղեկատվական համակարգերի հսկողության որակավորում (CRISC)՝ կապված նրա բաժնի կամ պարտականությունների հետ։ Աուդիտորները կարող են ձեռք բերել նաև այլ սերտիֆիկատներ կամ որակավորումներ, որոնք տրամադրվում են Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի (The IIA), Տեղեկատվական համակարգերի աուդիտի և հսկողության ասոցիացիայի (ISACA) կամ Որակավորված զեղծարարության քննիչների ասոցիացիայի կողմից։ Մենք նաև ուշադրություն ենք դարձնում աշխատակիցների նախկին փորձին, օրինակ, արդյոք մեր ֆինանսական աուդիտորները ունեն աշխատանքի փորձ «Մեծ քառյակ»-ի ընկերություններում կամ տեխնոլոգիաների վերաբերյալ ինչ մակարդակի գիտելիքներ ունեն մեր ՏՏ աուդիտորները։

Երբ աշխատակիցը ձեռք է բերում որակավորում, հետագա զարգացումը ավելի բարդ է։ Գնահատման չափանիշները ներառում են մասնակցած վերապատրաստումները, ներկայացված պրեզենտացիաները, նոր ձեռք բերած գիտելիքները և հմտությունները։

Տեսանելիություն Մենք դիտարկում ենք տեսանելիությունը որպես պրոֆեսիոնալ աշխատակցի համար առանցքային հատկանիշ։ Լավագույն տարբերակում թիմի յուրաքանչյուր անդամը պետք է ճանաչված լինի ոչ միայն իր անձնային հատկանիշների և պարկեշտ վարքագծի համար, այլ նաև փորձագիտական գիտելիքների համար։

Տեսանելիության գնահատման մեր չափանիշները հիմնականում երկուսն են։ Առաջինը, ներքին աուդիտորը պետք է բարձրացնի իր տեսանելիությունը կազմակերպությունում՝ մասնակցելով ամբողջ բանկին վերաբերող քննարկումներին և աշխատանքային խմբերին, և գործընկերների հետ գործնական  հարաբերությունների հաստատման և պահպանման միջոցով:

Երկրորդը, մենք ակնկալում ենք աշխատակիցներից դուրս գալ կազմակերպության սահմաններից և դառնալ ոլորտում հայտնի փորձագետներ: Հնարավորությունները ներառում են ՆԱԻ-Հայաստանի նախագծերում կամավորական հիմունքներով ներգրավվելը, դասավանդելը տեղական համալսարաններում կամ վերապատրաստման կենտրոններում, կոնֆերանսների ժամանակ ելույթներ ունենալը, մասնագիտական պարբերականների համար հոդվածներ գրելը և աուդիտի կոմիտեների և խորհուրդների կազմում ներգրավվելը։ Ավելի մեծ ճանաչելիություն կարելի է ձեռք բերել արտերկրում կոնֆերանսների ժամանակ ելույթ ունենալու, կլոր-սեղան քննարկումներ անցկացնելու, դասընթացներ կազմակերպելու և արտաքին որակի գնահատումների թիմերում ներգրավվելու միջոցով: Տվյալ ժամանակահատվածի համար տեսանելիությունը մենք գնահատում ենք համեմատելով այն աշխատակցի պոտենցիալի հետ, հիմնվելով նրա մասին գործընկերների կարծիքների վրա և դիտարկելով ձեռքբերումները, ինչպիսիք են ներկայացրած պրեզենտացիաները, կազմակերպած վերապատրաստումները և հրապարակած հոդվածները։

Պատասխանատվություն Մենք գնահատում ենք ներքին աուդիտորների պատասխանատվությունը՝ ելնելով նրանից, թե որքան լավ են նրանք կատարում իրենց պարտականությունները: Պատասխանատվությունը գնահատվում է վերևից ներքև հանձնարարությունների կատարման (աուդիտի ղեկավարների կողմից տրված առաջադրանքները) և ներքևից վերև կատարված աշխատանքների (երբ աուդիտորներն անձնական նախաձեռնություն են ցուցաբերում և վերցնում լրացուցիչ պատասխանատվություն): Վերջին տեսակի աշխատանքները կարևոր են իրապես պրոֆեսիոնալ և արժեքավոր թիմի անդամ դառնալու համար: Օրինակներ են հանդիսանում նորությունների տեղեկագրերի պատրաստելը, նոր վերապատրաստումների ծրագրեր մշակելը, հարաբերություններ կառուցելը և հոդվածներ գրելը։ Այնուամենայնիվ, ներքևից վերև նախաձեռնություններ ցուցաբերել կարողանալու համար ժամանակ է պահանջվում, հատկապես նոր աշխատակիցների դեպքում, քանի որ դրա համար անհրաժեշտ են գիտելիքներ, փորձ և ճանաչելիություն։ Ոմանք դա սկսում են փոքր քայլերից, օրինակ վարչության ներսում պրեզենտացիաների համար նոր դիզայնի մշակում, ոմանց համար էլ պահանջվում է ավելի շատ ժամանակ ներքևից վերև նախաձեռնություն ցուցաբերելու համար։

 

ԿԱՐԾԻՔԻ ՏՐԱՄԱԴՐՈՒՄ

Մենք իրականացնում ենք կատարողականի գնահատումներ տարեկան երկու անգամ: Թեև յուրաքանչյուր դեպքում հստակ հետևում ենք գործընթացին, տարեվերջի գնահատումը կրում է ավելի մանրակրկիտ բնույթ: Ավելին, համագործակցությունը գնահատվում է տարեկան մեկ անգամ՝ թիմին ավելորդ չծանրաբեռնելու և վարքագիծը փոխելու համար բավարար ժամանակ տրամադրելու նպատակով՝ անհրաժեշտության դեպքում:

Թիմի ղեկավարները իրենց կարծիքը յուրաքանչյուր թիմի անդամի վերաբերյալ հայտնում են երեք սարդոստայն գրաֆիկների միջոցով: Առաջին երկու գծապատկերները ցույց են տալիս համագործակցությունը (գնահատված 360 աստիճան մեթոդով)՝ չորս չափանիշների համար (ակտիվ լսող, հաճելի բանավիճող, ցանկալի թիմակից, ձեռք մեկնող) համեմատելով յուրաքանչյուրի գնահատականները թիմի միջինի հետ և յուրաքանչյուր գնահատողի կողմից անհատին տրված միջին գնահատականը թիմի անդամներին տրված միջին գնահատականի հետ։ (Տե՛ս «Համագործակցության գնահատականն ըստ որակների» և «Համագործակցության գնահատականն ըստ գնահատողի»)

Մասնագիտական զարգացման պլանները, որոնք ներառում են տարեկան վերապատրաստումների կոնկրետ նպատակներ, օգնում են ապահովել Ներքին աուդիտի թիմի կոլեկտիվ հմտությունների բարձր մակարդակ – ՆԱԻ 2018 «Pulse of Internal Audit» հարցում։

Երրորդ գծապատկերը ցույց է տալիս բոլոր 5 տարրերի գծով գնահատականները (տե՛ս «Կատարողականի գնահատման ամփոփ գծապատկեր»)։ Գծապատկերի վրա կապույտ գիծը ղեկավարների կողմից տրված միջին գնահատականն է, կարմիր գիծը ամբողջ թիմի միջին գնահատականն է, իսկ կանաչ գիծը ցույց է տալիս ինքնագնահատականը։

Ղեկավարների թիմը քննարկում է գնահատման յուրաքանչյուր տարրը թիմի ամեն անդամի հետ։ Ղեկավարները նույնպես գնահատվում են։ Անհատը, ում կատարողականն այդ պահին քննարկում են կարող է միանալ կամ հրաժարվել մասնակցելուց։ Մեր վերջին գնահատման ժամանակ բոլոր աշխատակիցները նախընտրեցին ներկա գտնվել իրենց գնահատմանը՝ դրական կարծիքներ, ինչպես նաև բարելավման ուղղություններ լսելու նպատակով։

Տարեկան գնահատումից հետո մենք յուրաքանչյուր աշխատակցի համար մշակում ենք հաջորդ տարվա զարգացման պլան։ Պլանը ներառում է տեսանելիության բարձրացման և նախաձեռնողականության ուղղություններ, որակավորման նպատակներ, գիտելիքների և հմտությունների զարգացում խառը թիմերով ինտեգրված աուդիտներ իրականացնելու միջոցով։

 

ՇՈՇԱՓԵԼԻ ԱՐԴՅՈՒՆՔՆԵՐ

Մեր գնահատման գործընթացի ներդրումից ի վեր Նիդեռլանդների բանկի մեր գործընկերների կողմից որակի արտաքին գնահատման արդյունքում երկու անգամ՝ 2012 և 2017 թվականներին ստացել ենք «համապատասխանում է» գնահատականը, ինչպես նաև դրական եզրակացություններ Արժույթի միջազգային հիմնադրամի գնահատման թիմերի կողմից։ Ընդհանուր առմամբ մեր թիմն ունի բազմաթիվ որակավորումներ, այդ թվում՝ հինգ Որակավորված ներքին աուդիտորներ (CIA), չորս Երդվյալ որակավորված հաշվապահներ (ACCA), մեկ Որակավորված տեղեկատվական համակարգերի աուդիտոր (CISA), երեք Ռիսկերի կառավարման հավաստիացման որակավորում (CRMA) և երեք Ռիսկերի և տեղեկատվական համակարգերի հսկողության որակավորում ունեցող մասնագետներ (CRISC)։ Թիմի որոշ անդամներ դասավանդում են տեղական համալսարաններում և շատերը կամավորական հիմունքներով մասնակցում են ՆԱԻ-Հայաստանի նախագծերում՝ աջակցելով կազմակերպել կոնֆերանսներ և այլ միջոցառումներ, ստեղծելով և պարբերաբար թարմացնելով կայքի տեղեկատվությունն ու եռամսյակային տեղեկագրերը և խթանելով անդամակցությունը։ Արտերկրում մեր թիմի որոշ անդամներ ելույթներ են ունեցել կոնֆերանսների և այլ միջոցառումների ժամանակ, կազմակերպել վերապատրաստումներ և մասնակցել որակի արտաքին գնահատումների։

Այս արդյունքները բխում են մեր գնահատումների ընթացքում տված ուղղություններից։ Մենք տեսնում ենք, թե ինչպես են թիմի նոր անդամները նոր հմտություններ զարգացնում և ինչպես են փորձառու աուդիտորները որակավորումից հետո էլ շարունակում զարգացումը։ Մեր աուդիտի հաշվետվությունները գովեստի են արժանացել (այդ թվում որպես լավագույն փորձ որակվել մեր արտաքին գնահատողների կողմից) և մեր հարաբերությունները աուդիտի հաճախորդների հետ ներդաշնակ են: Վերջապես, մեր ներքին աուդիտորները հարգված են որպես պրոֆեսիոնալներ նաև իրենց միջազգային որակավորումների և տեսանելիության շնորհիվ ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ՝ կազմակերպությունից դուրս։ Գնահատման գործընթացը հզորացրել է մեր թիմը, ընդլայնել հնարավորությունները և կազմակերպության շահառուների համար մեզ դարձրել էլ ավելի արժեքավոր ռեսուրս։

ԱՐԱ ՉԱԼԱԲՅԱՆԸ, CIA, CRMA, CRISC, ACCA, հանդիսանում է ՀՀ Կենտրոնական բանկի Գլխավոր աուդիտորը և ՆԱԻ-Հայաստանի նախագահը։

Հոդվածի վերաբերյալ մեկնաբանությունները հեղինակին կարող եք գրել ara.chalabyan@iia.am էլփոստի հասցեին

[1] Հոդվածը հրապարակվել է «Internal Auditor» պարբերականի 2018թ. ապրիլյան համարում

Повышение эффективности команды

Главный аудитор европейского банка делиться своим пятисторонним подходом для оценки и развития членов команды [1].

Ара Чалабян

Данная статья перепечатана с разрешением издательства апрельского выпуска 2018 года журнала Internal Auditor, опубликованного Институтом внутренних аудиторов, www.theiia.org.

В 2010 году я стал главным аудитором Центрального Банка Армении, независимой организации, которая контролирует и регулирует финансовый сектор страны. К этому времени, отдел внутреннего аудита находился на этапе изменений: бывший главный аудитор получил повышение до должности члена совета, и многие опытные внутренние аудиторы покинули команду. Я быстро начал перестраивать функцию внутреннего аудита, нанимая и обучая новых сотрудников, согласовывая нашу методологию с Международными основами профессиональной практики внутреннего аудита, разработанной Международным Институтом внутренних аудиторов (ИВА), автоматизируя процессы и разрабатывая нашу стратегию.В 2010 году я стал главным аудитором Центрального Банка Армении, независимой организации, которая контролирует и регулирует финансовый сектор страны.

Практическое руководство ИВА «Измерение результативности и эффективности внутреннего аудита», изданное в том же году, побудило меня также задуматься об оценке эффективности работы. В то время в Центральном банке применялся стандартный для всех департаментов подход для оценки эффективности работы, основанный на количестве запланированных и фактических часов для задания – немного бюрократический подход, который не приносил большой пользы. Наш департамент решил отказаться от этой системы в пользу индивидуального подхода оценки эффективности, что стало толчком для перемен во всей организации.

Моя идея заключалась в том, чтобы связать оценку эффективности работы с мотивацией персонала, так чтобы нанимать и развивать людей, соответствующих нашему видению функции внутреннего аудита. Мы старались охватить как краткосрочные, так и долгосрочные цели и в то же время сохранить процесс простым, но всеобъемлющим. Более важным было связать эти цели с мотивацией каждого сотрудника.  Учитывая эти идеи, мы разработали процесс оценки, состоящий из пяти основных элементов, который направлен на выявление и использование сильных сторон сотрудников, а также определение возможностей для улучшения посредством обучения, наставничества и менторинга и, самое главное, саморазвития.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, ЭЛЕМЕНТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Мы начали с изучения Практических руководств ИВА и другой литературы по оценке эффективности работы, для установления целей, которые удовлетворяли бы потребности руководства и обеспечивали бы высококачественную работу. В результате наших усилий мы определили четыре основные цели:

  • Осуществлять деятельность, которая направлена на повышение стоимости организации, которая непосредственно связана с качеством наших рекомендаций и советов.
  • Успешно выполнять годовой план внутреннего аудита в срок без ущерба для качества.
  • Предоставлять отчеты и документацию, включая регулярные аудиторские отчеты, сводные и другие отчеты, а также рабочие документы высокого качества.
  • Обеспечивать грамотные и эффективные коммуникации, как письменные, так и устные.

Затем мы начали думать, как связать оценки эффективности работы сотрудников с четырьмя целями. Мы хотели помочь, дать направление сотрудникам и побудить их проявлять себя, работать, общаться и развиваться, двигаясь к достижению этих целей. Для этого мы определили пять элементов оценки: сотрудничество, эффективность, профессиональное развитие, узнаваемость и ответственность.

Для каждого из этих элементов мы разработали несколько критериев оценки. Поскольку каждое аудиторское задание уникально, использование простых количественных критериев, таких как количество выявленных рисков, рекомендаций и невыполненных рекомендаций, было бы неэффективным. Вместо этого мы выбрали прежде всего качественные критерии, которые полагаются на коллективный вклад сотрудников функции внутреннего аудита. Другими словами, каждый участвует в проведении оценки, предоставляя свой отзыв о других членах команды с помощью вопросника и путем обсуждения.

Сотрудничество: Внутренний аудит лучше всего работает, когда действует согласованно как команда и использует коллективные знания, а не работает изолированно. В рамках нашей философии коллективной работы, и в отличие от остальной части организации, все сотрудники службы внутреннего аудита работают вместе под одной крышей, что способствует коллективному сотрудничеству.

По нашим критериям, эффективный в сотрудничестве считается сотрудник, который является:

  • Активным слушателем – участвует в обсуждениях и представляет свое мнение.
  • Приятный собеседник – остается открытым для обсуждения и отделяет задачи от людей.
  • Желаемым членом команды – сотрудник, с кем коллеги хотели бы работать над аудиторским заданием или другими проектами.
  • Содействующим – поддерживает коллег как в отношении заданий аудита, так и в проектах, не относящихся к его основным обязанностям.

Оценки навыков сотрудничества осуществляется по методу оценки 360 градусов – каждый оценивает каждого анонимно, а обобщенные результаты затем обсуждаются с командой. Мы поощряем отзывы и предоставление мнений и акцентируем на том, что оценка прежде всего является инструментом для профессионального развития, а не средством наказания. Этот процесс также создает стимул поддерживать здоровые рабочие отношения во всей команде, так как любой сосредоточенный на себе, изолированный сотрудник может быть легко идентифицирован посредством оценки. Более того, всем аудиторам предлагается оценить также главного аудитора, чтобы каждый, включая руководство команды, участвовал в этом процессе.

Поддержание открытой и честной среды является ключом к эффективному сотрудничеству. Процесс начинается с найма правильных людей и продолжается, когда мы интегрируем их в команду. Наш процесс оценки тем самым подчеркивает важность сотрудничества и способствует осознанию этого сотрудниками. И в дополнение, мы ежегодно анонимно выбираем чемпиона по знаниям, чтобы поощрять обучение и обмен знаниями между членами команды.

Эффективность: Эффективность аудитора заключается в том, чтобы вовремя обеспечить качественную работу с обоснованными затратами. Мы измеряем эффективность, определяя, выполняют ли наши специалисты следующее:

  • Предоставляют ли ценные рекомендации как в рамках аудита, так и вне его.
  • Соблюдают ли сроки аудиторского задания и других проектов.
  • Предоставляют ли высококачественные отчеты и рабочие документы.
  • Поддерживают ли хорошие отношения и коммуникацию с клиентами.

Эти критерии воспроизводят цели работы функции внутреннего аудита, описанные ранее. Менеджеры команды (главный аудитор, заместитель главного аудитора, и руководители отделов финансового, операционного и ИТ аудита) обсуждают эффективность работы сотрудников во всех четырех сферах и предоставляют оценки на основе их опыта работы с каждым сотрудником. Они также обсуждают самооценки, заполненные каждым членом команды. Более того, все сотрудники оценивают своих коллег, с которыми они работали в отчетный период.

Профессиональное развитие: Мы ожидаем, что все члены команды будут профессионально развиваться, даже после получения сертификатов. С учетом Концепции компетенций внутреннего аудита (Competency Framework) ИВА, профессиональное развитие сотрудника определяется по четырем критериям:

  • Межличностные навыки, включая вербальное и невербальное общение, умение слушать и вести переговоры, а также умение работать в команде.
  • Технические знания и навыки, такие как сбор и анализ данных, работа с электронными таблицами, решение проблем и подготовка слайдов.
  • Знание Международных основ профессиональной практики внутреннего аудита, а также теории внутреннего аудита, методологии и ее применения.
  • Экспертные знания, такие как Международные стандарты финансовой отчетности, корпоративное управление, риск и контроль, системы управления рисками, ИТ-аудит, COBIT и мошенничество.

Мы стремимся к тому, чтобы каждый внутренний аудитор получил как минимум одну международную сертификацию, такую как сертифицированный внутренний аудитор (CIA), дипломированный сертифицированный бухгалтер (ACCA), сертифицированный аудитор информационных систем (CISA), сертификация в сфере управления рисками (CRMA) и сертифицированный в управлении рисками и информационными системами (CRISC), которая соответствует специальности и обязанностям сотрудника. Аудиторы могут получить другие сертификаты или квалификации, предлагаемые международным институтом внутренних аудиторов (IIA), Ассоциацией аудита и контроля информационных систем (ISACA) или Ассоциацией сертифицированных инспекторов по мошенничеству (Association of Certified Fraud Examiners). Мы также учитываем опыт сотрудников – например, имеют ли наши финансовые аудиторы опыт работы в большой 4-ке и насколько наши ИТ-аудиторы обладают технологическим опытом.

Развитие становится более сложным после того, как сотрудник получает сертификацию. В данном случае развитие оценивается учитывая участие в обучениях, презентации, полученные знания и навыки.

Узнаваемость: Мы рассматриваем узнаваемость как ключевой атрибут аудитора. В идеале каждого члена команды должны знать не только за его личные качества и этическое поведение, но также за специальные знания и компетенции.

Наши критерии оценки узнаваемости включают две основные сферы. Во-первых, внутренний аудитор должен улучшать свою узнаваемость во всей организации посредством участия в рабочих группах и обсуждениях, касающихся всего банка, а также путем установления и поддержания профессиональных отношений с коллегами.

Во-вторых, мы стремимся к тому, чтобы сотрудники прилагали усилия и расширяли узнаваемость за пределами организации и становились известными экспертами в отрасли. Эти усилия могут включать добровольческую работу в ИВА-Армения, преподавание в местных университетах или учебных центрах, выступление на конференциях, написание статей для профессиональных публикаций и участие в аудиторских комитетах и консультативных советах других организаций. Дополнительную узнаваемость можно получить выезжая за пределы страны для выступления на конференциях, ведения дискуссий за круглым столом, проведения тренингов и участия в проведении внешней оценки качества. Мы оцениваем узнаваемость в течение периода учитывая потенциал каждого человека, используя отзывы от коллег и изучая определенные достижения, такие как презентации, учебные курсы и опубликованные статьи.

Ответственность: Мы оцениваем ответственность внутренних аудиторов за то, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Ответственность оценивается для тех заданий, которые были поручены менеджментом команды аудита («сверху-вниз»), а также для тех задач, которые аудиторы выполняют по своей инициативе и тем самым берут на себя дополнительную ответственность («снизу верх»). Подобные инициативы важны для того, чтобы стать настоящим профессионалом и ценным членом команды. Примеры включают создание новостной рассылки, разработку новых учебных курсов, построение отношений и написание статей. Тем не менее, для того чтобы проявлять подобные инициативы возможно понадобится время, особенно для новых сотрудников, поскольку это часто требует обширных знаний, опыта и узнаваемости. Некоторые сотрудники начинают раньше проявлять небольшие инициативы на уровне департамента, как, например, разработка нового дизайна для презентаций, тогда как другим требуется больше времени, чтобы проявлять инициативу «снизу-вверх».

 

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Мы проводим оценку эффективности работы два раза в год. И хотя каждый из них представляет собой определенный процесс, оценка на конец года проводится более тщательно. Кроме того, мы проводим оценку сотрудничества лишь один раз в год, чтобы не перегружать команду и в случае, когда это необходимо, дать аудиторам достаточно времени для изменения поведения.

Менеджеры команды делятся отзывами напрямую с каждым членом команды с помощью трех диаграмм (spider charts). Первые две диаграммы отображают  результаты оценки сотрудничества по методу 360 градусов и показывают рейтинги данного сотрудника по отношению к среднему значению для четырех критериев в рамках этого элемента оценки (активный слушатель, приятный собеседник, желаемый член команды, содействующий) и средний рейтинг данного сотрудника полученный от каждого члена команды по отношению к среднему рейтингу всех сотрудников (см. «Оценка сотрудничества по качеству» и «Оценка сотрудничества по оценщику»).

Профессиональные планы развития, которые содержат конкретные годовые цели для обучения, помогают обеспечить высокий уровень коллективного профессионализма для деятельности внутреннего аудита (IIA 2018 Pulse of Internal Audit survey).

Третий график показывает рейтинги индивидуальных сотрудников для всех пяти элементов оценки (см. «Обобщенная оценка эффективности работы» на этой странице). Синяя линия графика представляет средний рейтинг менеджеров, красная линия отображает среднее значение для всей команды, а зеленая линия показывает самооценку.

Наша команда менеджеров обсуждает каждый элемент оценки с каждым членом команды. Менеджеры также оцениваются. Сотрудник, которого оценивают, может выбрать присутствовать при обсуждении или нет. Во время нашей последней оценки все решили присутствовать при обсуждении собственных оценок, чтобы услышать, как положительные отзывы, также возможные пути для улучшения.

После годовой оценки мы разрабатываем план развития для каждого члена команды на предстоящий год. План включает в себя стратегии по инициативам и по повышению узнаваемости, цели по сертификациям, а также развитие знаний и навыков посредством аудиторских заданий, когда команды смешиваются посредством интегрированного аудита.

 

ОЩУТИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

С момента как мы внедрили вышеизложенный процесс оценки, мы успешно прошли внешнюю оценку качества со стороны коллег из Центрального банка Нидерландов в 2012 и 2017 годах, а также получили положительные оценки от Международного Валютного Фонда. В целом, наша команда владеет портфелем многочисленных сертификатов, включая 5 сертифицированных внутренних аудиторов (CIA), 3 сертифицированных специалиста в сфере управления рисками (CRMA), 4 дипломированных сертифицированных бухгалтеров (ACCA), 1 сертифицированного аудитора информационных систем (CISA) и 3 сертифицированных специалистов в управлении рисками и информационными системами (CRISC). Некоторые члены команды преподают в местных университетах и многие добровольно участвуют в организации конференций и других мероприятий ИВА-Армении, разрабатывают и поддерживают сайт, подготавливают ежеквартальные сводки, а также продвигают членство в ИВА. За пределами страны некоторые члены нашей команды были спикерами на конференциях и различных других мероприятиях, проводили обучение и принимали участие во внешних оценках качества.

Эти результаты исходят из данных нами направлений в результате оценок. Мы видим, как новые члены команды развивают новые способности, а опытные продолжают развиваться и после сертификации. Наши аудиторские отчеты заслуживают похвалу и отмечались внешними экспертами оценки качества как пример лучшей практики, а отношения с нашими клиентами сбалансированы. И наконец, наших внутренних аудиторов уважают как профессионалов, в том числе благодаря их международным квалификациям и узнаваемости, как внутри организации, так и за ее пределами. Процесс оценки усилил нашу команду, расширил ее способности, и сделал из нас более ценным активом для руководства организации.

АРА ЧАЛАБЯН, CIA, CRMA, CRISC, ACCA

Главный аудитор Центрального банка Армении и президент ИВА-Армения

Комментарии по статье можно отправить автору по электронной почте ara.chalabyan@iia.am

 

[1] Статья была опубликована в апрельском номере журнала «Internal Auditor» в 2018 году

Elevating Team Performance

A European bank CAE shares his five-pronged approach for assessing and developing team members. 

Ara Chalabyan

This article was reprinted with permission from the April 2018 issue of Internal Auditor magazinepublished by The Institute of Internal Auditors, Inc.,www.theiia.org.

In 2010, I became chief audit executive (CAE) of Central Bank of Armenia, an independent institution that oversees and regulates the country’s financial sector. During that time, the internal audit department was in a state of flux — the former CAE had been promoted to a board-level role, and many capable internal auditors had left the team. I quickly began reshaping the function by hiring and training new staff members, aligning our methodology to The IIA’s International Professional Practices Framework, automating processes, and devising our strategy.

The IIA Practice Guide, Measuring Internal Audit Effectiveness and Efficiency, released that same year, prompted me to also start thinking about performance assessment. At the time, Central Bank used a one size-fits-all approach to measure performance based on the number of planned versus actual hours for tasks — a somewhat bureaucratic activity that added little value. Our department chose to abandon this system in favor of a customized performance assessment approach, triggering a change that soon led the entire organization to follow suit. My idea was to link performance assessments to staff motivation so that we hire and develop people consistent with our vision of the function. We sought to encompass both short- and long-term objectives and to keep the process simple yet comprehensive. Perhaps more importantly, we aimed to establish what those objectives would mean for individual staff members. With these ideas in mind, we developed an assessment process — comprising five main elements — that looks to identify and leverage employees’ strengths while also determining opportunities for improvement through training, coaching and mentoring, and, most importantly, self-development.

DEFINING OBJECTIVES, PERFORMANCE ELEMENTS

We began by referencing the IIA Practice Guide and other literature on performance assessment to help establish objectives that would satisfy stakeholder needs and provide high-quality work. Our efforts resulted in four main performance objectives:

  • Perform value-adding activity, which is linked to the quality of our recommendations and insights.
  • Successfully execute the annual internal audit plan, where deadlines are met without sacrificing quality.
  • Deliver high-quality reports and documentation, including regular audit reports, summary and other reports, and workpapers.
  • Provide sound and effective communication, both written and oral.

Next, we began thinking about how employee performance would connect to the four objectives. We wanted to help give direction to staff members and motivate them to behave, perform, communicate, and grow in a way that would move toward achieving these objectives. Toward this end, we established five performance elements: collaboration, efficiency, professional development, visibility, and responsibility.

For each of these elements, we devised several measurement criteria. Because every engagement is unique, using simple quantitative criteria — such as number of risks identified, recommendations given, and open follow-up issues — would have been ineffective. We instead chose primarily qualitative criteria that rely on collective input across the audit function. In other words, everyone contributes to the performance assessment exercise by providing feedback on other members of the team via a questionnaire form and in-person discussion.

Collaboration Internal audit performs best when it operates cohesively as a team and leverages collective knowledge, rather than working in silos. As part of our teamwork philosophy, and unlike the rest of the organization, everyone in the internal audit function works together under one roof as a means of facilitating team collaboration.

Per our criteria, an effective collaborator is:

  • An Active Listener — participates in discussions and presents opinions.
  • A Fair-minded Debater — remains open to debate and separates issues from people.
  • A Desired Team Member — someone with whom colleagues would like to work on audit or other projects.
  • A Supporter — supports colleagues on both audit-specific assignments and on projects outside his or her primary work responsibilities.

Assessments of collaboration skills are performed as a 360-degree exercise — everyone assesses everyone else anonymously, and generalized results are then discussed with the team. We encourage feedback and stress that the assessment is meant to serve as a professional development tool rather than a means of punishment. The process also provides an incentive to maintain healthy working relationships across the team, as any self-focused outlier can be identified easily through the assessment. Moreover, all auditors are asked to include the CAE in their assessments, ensuring that everyone, including team leadership, participates in the process.

Maintaining an open and honest environment is key to effective collaboration. The process starts with hiring the right people and continues as we integrate them into the team. Our assessment process then reinforces the importance of collaboration and fosters employee buy-in. And as an added measure, we anonymously select a Knowledge Champion of the Year to promote learning and sharing among the team.

Efficiency Auditor efficiency is about delivering quality work to our stakeholders cost-effectively and on time. We measure efficiency by determining whether our team’s practitioners:

  • Provide valuable recommendations both within and outside audit engagements.
  • Meet audit and other project deadlines.
  • Deliver high-quality reports and workpapers.
  • Maintain sound relationships and communication with clients.

These criteria replicate the department’s internal audit performance objectives described earlier. Members of the managerial team — composed of the CAE; deputy CAE; and financial, operational, and IT audit unit managers — discuss staff performance across all four of these areas and provide assessments based on their experience with each individual. They also review self-assessments completed by every team member. Moreover, all staff members provide a peer assessment for those colleagues with whom they worked in the period under review.

Professional Development We expect all team members to pursue professional development, even after receiving certifications. With The IIA Global Internal Audit Competency Framework in mind, professional development is defined across four criteria:

  • Interpersonal skills, including verbal and nonverbal communication, listening and negotiation, and teamwork.
  • Technical knowledge and tools, such as data collection and analysis, working with spreadsheets, problem solving, and slide preparation.
  • Knowledge of the International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing, as well as internal audit theory, methodology, and application.
  • Specialized areas of expertise, such as International Financial Reporting Standards; governance, risk, and control; risk management frameworks; IT auditing; COBIT; and fraud.

We look for each internal auditor to obtain at least one international certification — such as the Certified Internal Auditor (CIA), Chartered Certified Accountant (ACCA), Certified Information Systems Auditor (CISA), Certification in Risk Management Assurance (CRMA), and Certified in Risk and Information Systems Control (CRISC) — relevant to his or her specialty unit and duties. Auditors may pursue other certifications or qualifications from The IIA, ISACA, or the Association of Certified Fraud Examiners. We also consider practitioners’ backgrounds — such as whether our financial auditors have Big 4 experience and to what extent our IT auditors possess technology experience.

Development becomes more subtle after someone achieves certification. Evaluation measures include training events attended, presentations delivered, and knowledge and skills developed.

Visibility We regard visibility as a key practitioner attribute. Each member of the team should ideally be recognized not only for his or her personal character and ethical behavior, but also for subject matter expertise.

Our assessment criteria for visibility comprise two main areas. First, the internal auditor should be expanding his or her visibility across the organization through participation in bankwide discussions and working groups and by establishing and maintaining professional relationships with colleagues.

Second, we look for practitioners to expand beyond the boundaries of the organization and become a well-known expert in the industry. This effort may involve volunteering with IIA–Armenia, teaching at local universities or training centers, presenting at conferences, writing articles for professional publications, and serving on audit committees and boards. Further visibility can be obtained by traveling outside the country to speak at conferences, facilitate roundtable discussions, deliver training sessions, and participate in external quality assessment teams. We assess visibility during the period under review against each individual’s potential using feedback from colleagues and examining identifiable achievements such as presentations, training engagements, and published articles.

Responsibility We measure internal auditors’ responsibility by how well they perform their duties. Responsibility is gauged according to performance on top-down assignments — carrying out tasks assigned by audit management — and by work performed from the bottom up, where auditors take additional responsibility through personal initiatives. The latter type of work is important to becoming a true professional and a valued member of the team. Examples include creating a newsletter, developing new training courses, building relationships, and writing articles. However, gaining the ability to perform bottom-up initiatives can take time, especially with new hires, as it often requires extensive knowledge, expertise, and visibility. Some start sooner with small initiatives at the department level, such as developing new designs for presentations, whereas others need more time to begin making bottom-up contributions.

PROVIDING FEEDBACK

We conduct performance assessments twice a year. And while each follows a rigorous process, the year-end review involves more thorough assessment. Moreover, the collaboration assessments are limited to once annually, to avoid overburdening the team and to allow auditors sufficient time to change behavior if needed.

The managerial team shares feedback directly with each team member via three spider charts. The first two charts depict 360-degree collaboration assessment results, showing the individual’s ratings against the average for the four criteria within this measurement (active listener, fair-minded debater, desired team member, supporter) and the average rating for the individual by every assessor against the assessors’ average rating for everyone (see “Collaboration Assessment by Quality” and “Collaboration Assessment by Assessor”).

Professional development plans with specific annual targets for training help ensure a high level of collective proficiency for the internal audit activity. — IIA 2018 Pulse of Internal Audit survey

A third chart shows the individuals’ ratings for all five elements of the assessment (see “Performance Assessment Summary Chart” on this page). The chart’s blue line represents the managerial average rating, the red line depicts the average for the overall team, and the green line shows the self-assessment.

Our managerial team discusses every element of the assessment with each member of the team. Managers also are assessed. The individual under review is free to join or forgo the discussion. During our most recent assessment exercise, everyone chose to be present at his or her own assessment to hear positive feedback as well as opportunities for improvement.

Following the year-end assessment, we devise a development plan for each team member for the coming year. The plan includes visibility and initiative strategies, certification goals, and knowledge and skill development through audit engagements where teams are mixed via integrated auditing.

TANGIBLE RESULTS

Since implementing our assessment process, we’ve received two “generally conform” ratings from external quality assessments performed by Dutch Central Bank colleagues — one in 2012 and another in 2017 — as well as mission-positive conclusions from an International Monetary Fund safeguards assessment. Collectively, our team has a portfolio of numerous certifications, including five CIAs, three CRMAs, four ACCAs, one CISA, and three CRISCs. Several staff members are teaching at local universities and many volunteer for IIA–Armenia by helping organize conferences and other events, developing and maintaining website content and quarterly bulletins, and promoting membership. Outside the country, some of our staff members have spoken at conferences and other events, delivered training, and participated in external quality assessments.

These results stem from the direction provided by our assessments. We see new team members developing new skills and experienced auditors continuing development beyond certification. Our audit reports receive praise — including best-practice kudos from our external assessors — and relationships with audit clients are balanced. Lastly, our internal auditors are respected as professionals, due in part to their international qualifications and visibility both inside and outside the organization. The assessment process has strengthened our team, expanded its capabilities, and made us an even greater asset to organizational stakeholders.

ARA CHALABYAN, CIA, CRMA, CRISC, ACCA, is chief audit executive at Central Bank of Armenia in Yerevan, and president of IIA–Armenia.

Թիմի կատարողականի բարձրացում

ՆԱԻ-Հայաստանի նախագահ Արա Չալաբյանի «Թիմի կատարողականի բարձրացում» հոդվածը, որը հրապարակվել է «Internal Auditor» պարբերականի 2018թ. ապրիլյան համարում այժմ առկա է նաև մեր կայքում:

Այս հոդվածը տպագրվել է Ներքին աուդիտոր ամսագրի 2018 թ. ապրիլի hամարի հրատարակության թույլտվությամբ, որը հրապարակվել է Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի կողմից, www.theiia.org:

The article of the IIA-Armenia President Ara Chalabyan “Elevating team performance”, which was printed in the April issue of “Internal Auditor” magazine, is also available on our website.

This article was reprinted with permission from the April 2018 issue of Internal Auditor magazine, published by The Institute of Internal Auditors, Inc., www.theiia.org.

Статью президента ИВА-Армении Ара Чалабяна «Повышение эффективности команды», которая была опубликована в апрельском номере 2018 года журнала “Internal Auditor” можете так же читать на нашем сайте.

Данная статья перепечатана с разрешением издательства апрельского выпуска 2018 года журнала Internal Auditor, опубликованного Институтом внутренних аудиторов, www.theiia.org.

Խրախուսական մրցանակներ

ՆԱԻ-Հայաստանը խրախուսում է իր անդամներին ստանալ Ներքին Աուդիտորների Ինստիտուտի կողմից առաջարկվող որակավորումները՝ CIA, CRMA, CFSA, CCSA, CGAP: Այդ նպատակով ՆԱԻ-Հայաստանն իր անդամներին առաջարկում է հետևյալ խրախուսական մրցանակները.

  • 2018 թվականի հունվարի 1-ից մինչև դեկտեմբերի 31-ը CIA որակավորման մեկ քննություն հանձնելու դեպքում 2018 թվականի հոկտեմբեր ամսին կայանալիք կոնֆերանսի մասնակցության վճարի 50% զեղչ:
  • 2018 թվականի հունվարի 1-ից մինչև դեկտեմբերի 31-ը CIA որակավորման երկու քննություն կամ CRMA, CFSA, CCSA, CGAP որակավորման քննություններ հանձնելու դեպքում 2019 թվականի անդամակցության վճարից ազատում, ինչպես նաև 2018 թվականի հոկտեմբեր ամսին կայանալիք կոնֆերանսի մասնակցության վճարի 50% զեղչ:
  • 2018 թվականի հունվարի 1-ից մինչև դեկտեմբերի 31-ը CIA որակավորման երեք քննություն հանձնելու դեպքում 2019 թվականի անդամակցության վճարից ազատում, ինչպես նաև 2018 թվականի հոկտեմբեր ամսին կայանալիք կոնֆերանսի մասնակցություն բացարձակ անվճար:

Որակավորման առավելություններին և գործընթացին կարող եք ծանոթանալ հետևյալ հղումով:

Մասնակցություն ՆԱԻ-Լատվիայի կոնֆերանսին

Սույն թվականի նոյեմբերի 9-10 Ռիգայում կայացավ ՆԱԻ-Լատվիայի տարեկան կոնֆերանսը: Կոնֆերնասին հրավիրված էր ՆԱԻ-Նախագահ Արա Չալաբյանը, ով մասնակիցներին ներկայացրեց “Ինչպես նպատակները կապեցինք թիմի մոտիվացիայի հետ” խորագրով իր հաջողված փորձը:

Оправдания «простого смертного»

Президент Института внутренних аудиторов Армении Ара Чалабян предоставил свою новую статью.

Оправдание 1. Я не рожден быть лидером 

Я много раз слышал вопрос: «Лидером рождаются или становятся?». «У меня нет врожденного таланта руководить или быть лидером, поэтому пусть другие руководят»,- это удобное оправдание для того, чтобы не быть инициатором, не быть вовлеченным ни во что и, вообще, ничего дополнительного не делать. Хотя для того, чтобы взять на себя лидерство необязательно быть руководителем: в обоих случаях это роли, которые могут быть хорошо реализованы, если к ним относиться именно как к роли, а не бессмысленно раздутому социальному статусу. Организация и общество в целом могут иметь серьезный прогресс, если вместо того, чтобы воображать себя отдающим приказы начальником и жаловаться, каждый брал бы на себя инициативу и лидерство, закрепляя за собой хотя бы небольшие успехи в разных сферах.

Оправдание 2. Невозможно чего-либо добиться без кумовства

Мир несовершенен и, более того, несправедлив. Нам часто кажется, что в Армении все делается через знакомых, а в других странах все справедливо. Наличие в английском языке слова «nepotism», а в русском - «кумовство», подтверждает, что это не чисто армянское явление. Кумовство может быть преодолено, когда корпоративные интересы более приоритетны, будь то в частной компании или в государственной системе. Хотя решения вопросов «посредством знакомых», к сожалению, пока еще часто встречаются, все более распространяются сферы, где имеет место «меритократия», т.е. принцип «через знание». Даже в организациях первого типа всегда есть люди, отличающиеся своими знаниями, а не связями. Следовательно, в недобросовестной борьбе тоже возможно продвигаться вперед, отличаясь от общей серости.

Оправдание 3. Все исходит от руководителя

Люди часто думают, что проблемы обусловлены личностью руководителя, при этом игнорируя свою долю. Несмотря на то, что хороший руководитель может стать инициатором серьезных перемен, ожидать, что все зависит от одного человека - большое заблуждение. Ключевой вопрос заключается в переходе к позитивному и конструктивному мышлению. Дело будет продвигаться в случае положительного сдвига менталитета как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх».

Оправдание 4. Руководитель все видит

Очень распространен подход, когда о проблемах не высказываются. Сотрудники считают, что это не их дело и, что руководитель все и так знает или, что еще хуже, он один несет ответственность. Хотя руководитель и знает о многих вещах, часто в информационном потоке у него не хватает времени на все. Сотрудник может взять на себя серьезную лидерскую инициативу и облегчить жизнь руководителя. Ответственный и вовлеченный персонал всегда ценен для хорошего руководителя, даже если имеются разногласия во мнениях.

Оправдание 5. Как платят, так и работаю

Еще одно самооправдание - обусловливать халатное отношение к работе оплатой труда. Никакой руководитель не захочет продвигать такого работника, если вообще вспомнит о нем. Подобное мышление вызывает больше проблем, поскольку портит общую атмосферу. Выигрывает тот, кто работает авансом, а не ожиданиями аванса. 

Во все времена хорошим руководителем считался тот, кто продвигался по карьерной лестнице «снизу-вверх», будь то на заводе, в армии или в системе государственного управления. Это означает, что руководителем не рождаются, руководителем становятся, проходя через разные этапы жизни, все более закаляясь и осознавая роль руководителя. Следовательно, человек должен делать свою работу настолько проникновенно и преданно, чтобы руководители стремились продвигать его. Ключевым здесь является беспокойное стремление к тому, чтобы проявить инициативу и лидерские качества, что особенно ценно, когда человек не имеет формального статуса руководителя. 

Excuses of a “simple mortal”

President of Institute of Internal Auditors Armenia Ara Chalabyan provided his new article.

After the previous two articles (Is the Boss Always Right? and Cultural Stereotypes. Fears of the Boss), I would like to tackle maybe the most important question: Does everything depend on the boss? In fact, a bad employee is no better than a bad boss, and often spoils the environment. To become a good boss, it is no less important to perform well before becoming a boss, as well as afterwards. Even if a person does not have the ambition to become a manager, it is important to have healthy working relationships in the team. Let us discuss the excuses of "simple mortals", which hinder progress.

Excuse 1: I was not born a leader

I have heard this question many times, "Does one become or is born a leader or manager?” “I was not born to lead or manage, so let others lead”, this is a convenient excuse for not initiating, not engaging and doing nothing extra. Although it is not a must to be a manager to lead, in both cases these are the roles that can be successfully performed if they are really regarded as such rather than inflated social status. The organization and the society in general may have a serious progress in case everyone initiates and leads having even small success in different areas, instead of imagining himself/herself a manager who gives orders and complaining.

Excuse 2: You cannot succeed without nepotism

The world is not perfect and even worse - it is not fair. We often think that everything is done through personal connections in Armenia, while in rest of the world everything is fair. The fact that there are words like “nepotism” in English and «кумовство» in Russian proves that it is not a purely Armenian phenomenon. Nepotism can be overcome when corporate interests have a priority, be it in private or public sectors. Although nepotism is often working, there is an increasing number of environments where meritocracy works. Even in former cases, you may always find people known for their knowledge rather than connections. Thus, it is possible to have progress even in an unfair battle, being different from the common mediocrity.

Excuse 3: Everything comes from the boss 

Often, people blame managers for problems without noticing their own stake. Even though a good manager can initiate serious changes, expecting that everything depends on one person is a big fallacy. The key issue is the shift towards positive and constructive thinking. The progress will be possible in case we have both top-down as well as bottom-up positive shift in mindset.

Excuse 4: The boss sees everything 

It is a common approach not to speak about problems. Employees consider that it is not their problem, and that the manager knows everything, or even worse, he/she is the responsible one. Although the manager is aware of many things, he/she may not have enough time in information flow to consider everything. An employee may undertake a serious leadership initiative and relieve the manager’s life. Responsible and involved staff is always valued by a good manager even if they have different views on some issues.

Excuse 5: I work commensurate to my pay

Another excuse is explaining poor work by the amount of pay. No manager strives to promote such an employee, if he/she ever remembers about one. Such a mindset causes more problems as the overall atmosphere is spoiled. An employee who delivers more than expected benefits, rather than the one who expects more. 

At all times, the manager who grew from ordinary ranks was considered the good one, be it in a factory, in the army, or in the public administration. This means that managers are not born; one becomes a manager advancing through different stages of life, obtaining experience and understanding the role of the manager. Thus, one should do the job in a prudent and dedicated way so that his/her managers try to promote him/her. The key is the drive to initiate and lead, which is even more valuable when a person does not have the formal status of a manager.

«Հասարակ մահկանացուի» արդարացումները

Հայաստանի Ներքին աուդիտորների ինստիտուտի նախագահ Արա Չալաբյանը տրամադրել է իր նոր հոդվածը:

Նախորդ երկու հոդվածներից հետո («Արդյոք ղեկավարը միշտ ճի՞շտ է» եւ «Մշակութային կաղապարներ. Ղեկավարի վախերը») ցանկանում եմ անդրադառնալ թերեւս ամենակարեւոր հարցին՝ արդյոք ամեն ինչ ղեկավարի՞ց է կախված: Իրականում, վատ աշխատողը վատ ղեկավարից ոչնչով լավը չէ, իսկ հաճախ նաեւ պղտորում է միջավայրը: Լավ ղեկավար դառնալու համար պակաս կարեւոր չէ լավագույնս դրսեւորվել մինչեւ ղեկավար դառնալը, ինչպես նաեւ դրանից հետո: Նույնիսկ եթե մարդը ղեկավար դառնալու նպատակ չունի, կարեւոր է թիմում առողջ աշխատանքային հարաբերությունների ձեւավորումը: Անդրադառնանք «հասարակ մահկանացուների» արդարացումներին, որոնք խանգարում են առաջ գնալուն:

Արդարացում 1. Ես առաջնորդ չեմ ծնվել

Բազմիցս լսել եմ այս հարցադրումը՝ «առաջնորդ կամ ղեկավար ծնվու՞մ են, թե՞ դառնում»: «Ես չունեմ առաջնորդելու կամ ղեկավարելու ի ծնե շնորհք, հետեւաբար՝ թող ուրիշներն առաջնորդեն», սա շատ հարմար արդարացում է չնախաձեռնելու, չներգրավվելու եւ ընդհանրապես ավելի ոչ մի բան չանելու համար: Թեեւ առաջնորդելու համար պարտադիր չէ ղեկավար լինել, երկու դեպքում էլ դրանք դերեր են, որոնք կարելի է լավ իրականացնել, եթե վերաբերվել դրանց իսկապես որպես դերերի, այլ ոչ թե անիմաստ ուռճացված սոցիալական ստատուսի: Կազմակերպությունը եւ ընդհանրապես հասարակությունը կարող են լուրջ առաջընթաց ունենալ այն դեպքում, երբ յուրաքանչյուրն իրեն հրամաններ տվող ղեկավար պատկերացնելու եւ բողոքելու փոխարեն նախաձեռնող լինի եւ առաջնորդի՝ տարբեր ոլորտներում թեկուզ փոքր հաջողություններ գրանցելով:

Արդարացում 2. Առանց ծանոթ ոչնչի չի լինի հասնել

Աշխարհը կատարյալ չէ, եւ առավել եւս արդար չէ: Մեզ հաճախ թվում է, թե Հայաստանում ամեն ինչ ծանոթի միջոցով է արվում, իսկ այլ տեղերում ամեն ինչ արդար է: Այն, որ անգլերենում գոյություն ունի nepotism, իսկ ռուսերենում кумовство բառերը, ապացուցում է, որ դա զուտ հայկական երեւույթ չէ: ԽԾԲ սկզբունքը կարող է հաղթահարվել կորպորատիվ շահերին նախապատվություն տալով, լինի դա ընկերությունում, թե պետական համակարգում: Թեեւ «ծանոթի միջոցով»-ը շատ դեպքերում, ցավոք, գործում է, գնալով շատանում են այն միջավայրերը, որտեղ «մերիտոկրատիան», այսինք «գիտելիքի միջոցով»-ը աշխատում է: 

Նույնիսկ առաջին տիպի կազմակերպություններում միշտ կան մարդիկ, որոնք հայտնի են իրենց գիտելիքի, այլ ոչ թե ծանոթների համար: Հետեւաբար, անարդար պայքարում եւս հնարավոր է առաջ գնալ՝ տարբերվելով ընդհանուր միջակությունից:

Արդարացում 3. Ամեն ինչ ղեկավարից է գալիս

Հաճախ մարդիկ խնդիրները պայմանավորում են ղեկավարի անձով՝ առանց իրենց մասնաբաժինը նկատելու: Թեեւ լավ ղեկավարը կարող է լուրջ փոփոխությունների նախաձեռնող լինել, ակնկալել, որ ամեն ինչ կախված է մեկ մարդուց, մեծ մոլորություն է: Առանցքային հարց է մնում մարդկանց փոխվելը դեպի դրական մտածելակերպը եւ կառուցողականը: Գործն առաջ կգնա ինչպես վերից վար, այնպես էլ ներքեւից վերեւ մտածելակերպի դրական տեղաշարժի դեպքում:

Արդարացում 4. Ղեկավարն ամեն ինչ տեսնում է 

Շատ տարածված մոտեցում է խնդիրների մասին չբարձրաձայնելը: Աշխատակիցները համարում են, որ դա իրենց խնդիրը չէ, եւ որ ղեկավարն ամեն ինչի մասին գիտի կամ ավելի վատ՝ ինքն է պատասխանատու: Թեեւ ղեկավարը շատ բաների մասին է տեղյակ, հաճախ նա տեղեկատվական հոսքի մեջ չի հասցնում ամեն ինչին անդրադառնալ: Աշխատակիցը կարող է իր վրա լուրջ առաջնորդման նախաձեռնություն վերցնել եւ թեթեւացնել ղեկավարի կյանքը: Պատասխանատու եւ ներգրավված աշխատակիցները միշտ գնահատելի են լավ ղեկավարի համար, նույնիսկ եթե առկա է կարծիքների տարբերություն:

Արդարացում  5. Որքան վարձատրում են, այդքան էլ աշխատում եմ

Մեկ այլ ինքնարդարացում է աշխատանքին ի միջի այլոց մոտեցումը վարձատրությամբ պայմանավորելը: Նման աշխատողին ոչ մի ղեկավար չի ձգտում առաջ տանել, եթե ընդհանրապես հիշում է նրա մասին: Նման մտածելակերպն ավելի շատ խնդիր է առաջացնում, քանի որ ընդհանուր մթնոլորտն է փչացնում: Շահում է ավանսով աշխատողը, ոչ թե ավանս ակնկալողը:

Բոլոր ժամանակներում լավ ղեկավարը ներքեւից աճած ղեկավարն է համարվել՝ լինի գործարանում, բանակում, թե պետական կառավարման համակարգում: Սա նշանակում է, որ ղեկավար չեն ծնվում, ղեկավար դառնում են՝ անցնելով կյանքի տարբեր փուլեր, կոփվելով եւ հասկանալով ղեկավարի դերը: Հետեւաբար, մարդն իր գործն այնքան շրջահայաց եւ նվիրված պետք է կատարի, որ իրեն ձգտեն առաջ տանել իր ղեկավարները: Առանցքայինն այստեղ նախաձեռնելու եւ առաջնորդելու անհանգիստ մղումն է, որն ավելի գնահատելի է, երբ մարդը չունի ֆորմալ ղեկավարի ստատուս:

Հոդվածի անգլերեն տարբերակ

Հոդվածի ռուսերեն տարբերակ

ՆԱԻ-Հայաստանի խորհրդի անդամի ընտրություն

Հարգելի անդամ,

 

Տեղեկացնում ենք, որ նոյեմբերի 19-ին կայանալիք Տարեկան ժողովի ընթացքում տեղի է ունենալու ՆԱԻ-Հայաստանի խորհրդի անդամների ընտրություն:

Դուք կարող եք առաջադրել թե Ձեր և թե այլ անդամի թեկնածությունը:

Հետաքրքրված անձանց խնդրում ենք մինչև սույն թվականի հոկտեմբերի 20-ը info@iia.am հասցեին ուղարկել թեկնածուի կարճ ինքնակենսագրականը:

«Թեկնածության և անդամակցության» կոմիտեի կողմից ընտրված թեկնածուները Տարեկան ժողովի ժամանակ հանդես կգան 3-5 րոպե տևողությամբ ելույթով՝ ներկայացնելով ներքին աուդիտի ոլորտի զարգացման իրենց տեսլականը:

 

Հարգանքով՝

ՆԱԻ-Հայաստան